柯达和富士的末日危突

在电影《2012》中，太阳耀斑大爆发导致地球内核变热，引发天塌地陷，板块重构，国内外数十亿人中，只有少数几十万逃上“诺亚方舟”的人方能再见新生的地球。 而传统的影像行业，早在2001年就遭遇了这样的毁灭性重构。彼时，一场前所未有的数码风暴席卷而至，如同太阳耀斑大爆发般的数字技术革命几乎摧毁了两大传统胶片巨头——柯达和富士安身立命的产业基础，在巨大的产业变革面前，两大巨头不得不先后踏上了漫漫无期的“逃亡之路”。 然而，十年过去，他们是否登上了驶向数码未来的“诺亚方舟”？迎接他们的将是怎样的命运？在传统领域风光不再、新的领域前途未卜的过程中，他们又将如何谋局、谋事、谋略？对于公众，这是一个充满好奇和悬念的话题；对于企业，则可以从柯达、富士末日危途的求生中，悟出企业如何面对颠覆性的产业变革，以及如何求存的规则和命理。 前夜：养尊处优Vs负重转型 山雨欲来之前，先介绍下两巨头彼时不同的处境。两巨头在数码变革前夜的格局，对于他们其后的走向，无疑有着很大的关联和影响。 上世纪90年代初的中国胶卷市场，是富士的天下。富士牢牢占据着中国60％以上的胶片市场份额，绿富士的形象几乎随处可见。 富士是成功的，但也是傲慢的。彼时，对消费者的投诉，富士常“置之不理”；当时广东省省长去日本后希望到富士总部拜访，富士高层也视而不见，这在当时很多人看来“架子十足”。 另一方面，在中国国内，当时中国胶卷业整体走投无路。上世纪80年代，各地方政府相继从美国柯达、日本富士和德国爱克发三家企业处，引进了成套的彩色胶卷生产线，在短短10年内，中国建成了7家胶卷工厂，中国一下子成为国内外上拥有胶卷企业多的。然而这些盲目的引进并没有带来实质性的效益，随着富士、柯达、爱克发等巨头的进入和冲击，到90年代，中国胶片市场已经大半落入外资之手，国内感光企业陷入全行业亏损的边缘。 这让嗅觉灵敏的“行业老二”柯达抓住了机会。 彼时的柯达，日子并不好过。这家号称百年不衰的老牌公司在国内外受到了日本富士的强力冲击。在美国市场，柯达市场份额不断萎缩；在欧美市场，柯达节节败退，背负了很过100亿美元的大额债务。当新任总裁裴学德上任后，他把宝押在了有着巨大空间的中国市场上。在进入中国后不久，他提出了一个“全面收购中国胶卷企业”的计划。 彼时中国的国企改革如旺如荼，中国政府也希望通过合资的方式来改变中国感光业全行业亏损的局面。在曾经担任过美国驻中国大使馆商务参赞、后出任柯达大*区副总裁叶莺的斡旋下，事情很快有了进展。 1998年初，柯达与中国政府多个部委联合签订了的“全行业合资计划”，即“98协议”。协议规定，柯达与中国七家感光企业中的六家进行合资合作。“98协议”中还规定，中国政府承诺在协议签订后三年内，不批准另外一家外资企业进入中国的感光材料行业。 “98协议”意味着，国内感光材料领域由此对柯达开放，但对富士等其他企业而言，这一协议无疑是致命的打击。富士不能与国内感光企业合资，意味着所有产品必须从国外进口，而这必须缴纳高昂的关税。富士暗地与中国小企业合作建分装厂，但柯达每次都依据与中国官方达成的“98协议”进行投诉，迫使富士关闭工厂。 至2001年时，富士在中国胶卷市场的占有率从70％迅速滑落到20％. 在近乎走投无路的情况下，惨败的富士决定把数字业务作为下一个重点发展的目标，并确立了向数码转型的基本思路。数码业务其实在上世纪90年代初便兴起，在富士和柯达的业务板块中也一直存在，只不过在胶片横行的年代，很长一段时间数码都只是巨头们的边缘性业务。从战略层面分析，富士此时选择数码业务作为重点，有两个先决条件：一、传统胶片业务的空间已被柯达封死，只能选择一些边缘业务求存；二、数码业务在当时已有壮大的迹象，但柯达还“看不上”和“不注意”，胜算比较大。 富士的决策者们明白，如果数字业务再遭惨败，等于说丢掉了整个中国市场，这让任何人都无法接受的。在柯达的巨大压力下，中国市场有意无意地成为了富士战略转型的前沿。2000年7月，富士集团第七任社长古森重隆上任。为了表示对中国市场的重视，古森同时还兼任了富士中国的董事长——在富士胶片所有的海外公司中，只有富士中国享有如此地位。 1997年，富士在苏州的工厂开始生产数码相机，并大量供应中国市场；2000年初，在数码对大多数人依旧还是个新鲜概念的时候，富士自行研制的“魔术手”数码冲印设备开始登陆中国数码冲印市场；也就在这年，富士在北京成立了家生产印刷版材的合资公司。 客观地说，对这轮数码冲击究竟会带来什么样的改变，彼时的柯达和富士都是没有太多的预料的。而此时对市场敏感的，是一个名不见经传、在国内外上还没有多大分量的韩国企业三星。 点评： “祸兮福所倚，福兮祸所伏”，柯达在富士的紧逼下，抓住了中国市场这根救命稻草，幸运地延续了传统胶片的生命力，而富士因为痛失中国市场，向数码转型成为不得不迈出的必由之路。 事实上，产业转型并非一夜之间就能改变行业格局，如同胚胎不能一夜成人一样，都有着悄悄的潜藏发育期。但在如何面对变革的态度上，对既得利益的迷恋和战略上的路径依赖惰性往往成为强者接受新生事物的心理魔障，而穷则思变，弱者在重压之下又恰恰是颠覆性变革的强力推动者，于是乎攻守易位常常在不经意之间，而结局则要经年之后才有“三十年河东三十年河西”的谜底揭示。 深水区：断臂求存Vs融知创新 自2005年之后，柯达陷入了长达8个季度的连续亏损。 很快，转型的艰难让柯达的决策者们意识到，业务分散、竞争力不强等诸多问题是阻碍柯达转型成功的原因之一。2006年，上任不久的柯达CEO彭安东宣布，再次对柯达进行大刀阔斧的内部调整。此次调整柯达把未来的工作重点放在三个方面：继续增加数码相机利润收入（数码相机和打印机是柯达数码的两个核心业务）；加强有效管理（转型过程中出现了一定程度的混乱，需要理顺）；在不牺牲服务增长，技术投入的情况下降低成本，其中，继续增加数码相机的利润收入是重中之重（成本过高是导致柯达噌噌往上窜低，连续亏损的主要原因之一）。 在压缩成本方面，柯达选择一系列的瘦身运动，以获取现金流。2006年8月，柯达宣布，分拆其全部数码相机制造业务给新加坡的伟创力公司。伟创力还将负责某些数码相机的设计和开发工作，并管理柯达数码相机的运营和物流服务。柯达将不再生产数码相机，只掌管其贵族享受别领域的系统设计、产品外形及观感、用户体验、贵族享受研发等工作。 为了让业务更为集中，到了2007年初，柯达又宣布，将原来的四大业务之一的医疗成像部门作价25.5亿美元出售给加拿大的资产收购公司Onex，以减少债务集中力量于数字业务。柯达医疗成像部门一度收入达到25.4亿美元，占柯达总收入的19％，一直是柯达规划的几大核心业务之一——业界哗然，认为柯达完全是在“断臂求存”。 2007年10月13日，柯达宣布将在2008年北京奥运会后，结束与国内外奥林匹克委员会长达百年的奥运赞助合同，以节省更多的现金流。 经过系列的调整，2007年间，柯达出现过短暂的“春天”。据当年前两季度财报显示，净利润为5.92亿美元，每股收益2.06美元。在这张让股东们长出了一口气的成绩单的背后，是这家老公司长达四年的辛酸转型。 而富士，在数码业务得到巩固后，也开始进行一场声势浩大的“二次创业”。 或许是受柯达单一业务过于庞大的启示，在古森重隆看来，没有多样性，富士的持续发展就很危险。2005年底，在成功带领富士进入数码时代后，他开始推进富士新的结构性重组。 古森重隆认为，模仿不能成就富士，得有自己的创新哲学。要想在技术上创新国内外潮流，富士就必须有自己站在前沿的研发力量。 为此，富士调整了自己的研发模式，2006年，富士成立了高明研究所，并以“融知、创新和新价值的创造”为基本理念。具体的作法是，富士通过对传统核心技术的“重复使用”，使自己在传统胶片领域积累的精密、对光线与色彩的控制等核心技术，不断延伸到医疗、生命科学、高性能材料等领域，开发出含有自己技术的新产品。 在传统的胶片行业领域，富士停止部分感光材料生产线，在国内外范围内削减从事该项业务的员工5000人，大幅减少研发投入，整合冲印车间网点等。对于数码相机，富士则继续强化高感度为核心的产品开发，并削减经费和强化库存管理。 期间，富士在国内外范围内展开了非消费业务的大范围投资，总的投资金额将近30亿美元。液晶屏材料领域、医疗、印刷等都是富士投资的对象。2006年，富士甚至推出了机能性护肤品和机能性体内保健品。 到了2007年底，通过结构性调整，富士的业务领域已扩大到影像、信息、文件处理三大板块，将传统银盐胶片时代的技术优势，延伸到、医疗、高性能材料等领域。此时，传统的感光材料方面在富士集团中的销售额比例则由6％下降至3％. 点评： 一个产业的颠覆性转型如同大战之初，留给企业排兵布阵的时间和空间并不太多，如果等同行都早已占住了各大制高点后，自己才开始杀入，即使费尽思量，左冲右突，终究不免被动和跟随，少了从容与布局，有时候还会慌不择路，步伐凌乱。这正是后来者柯达的转型症状。 而相比起来，富士对传统领域不过多纠缠，早已守好数码领域的各大山隘关口，从容以对行业变局，顺便还可以腾出手来寻找新的绿洲。这正符合“凡事预则立，不预则废”的古训。 结局：前路渺茫Vs又谋新局 在短暂的复苏之后，2007年12月，柯达决定实施第二次战略重组。这是一个时间长达4年、耗资34亿美元的庞大计划。该重组过程中裁员2.8万人，裁员幅度高达50％. 几乎在同期，柯达在厦门宣布投资9600万美元的数码印刷版材厂调机试产成功，并将很快投产。时任北亚区主席兼总裁的叶莺表示，这是柯达公司主业由传统影像产品向数码影像产品转型的标志性事件，柯达也有望从此走出业务调整的低迷期。 然而，柯达的第二次战略重组却显得有些生不逢时。2008年，金融危机爆发。需求减弱，市场萎缩，靠出售资产、勉强创收的柯达一下子又被打回原形。2008年第四季报显示，柯达亏损1.33亿美元，连续第三年出现年度营收下滑。财报发布后，柯达股价狂泻不止，报收于4.99美元，创下三十五年来，这一业绩大大低于华尔街的预期。 此后的柯达状态低迷。 2009年4月，曾一手缔造了“98协议”、将柯达在中国的事业带上的叶莺宣布离开。叶莺表示，自己早已萌生去意，不过她还是答应做完柯达的奥运项目之后才离开。叶的离去，无疑给士气低落的柯达又蒙上一层忧伤的色彩。 2009年6月底，柯达宣布长达74年历史的国内外商用胶卷Kodachrome（柯达康）彩卷停产，宣告了柯达胶卷时代的彻底终结。 2009年7月，柯达在中国正式推出了“乐活馆”项目，开始对6000家门店进行改造。具体的办法就是改变柯达门店在消费者心目中冲印点的印象，将柯达的印刷技术和耗材生产的相框、墙纸、台历等60多种商品放到门店里。同时，所有门店都安装柯达的“厨房”，消费者如有影像方面的需求，店主只要在“厨房”上提交请求，柯达就可在后台为其解决，然后再通过物流系统送到门店。 应该说，该门店改造项目既可以增加其6000家柯达快印店的创收途径，又可以帮助柯达解决长期以来对门店掌控不严的毛病，是一个经过深思熟虑的改造计划。 然而该项目推进以来，响应者寥寥，大多数柯达快印店的店主对这个项目仍持观望态度。他们的担心主要来自于两个方面，一是门店改造不菲的费用；二是担心柯达政策的可持续性。至2009年第三季度，柯达已经连续4个季度营收下降20％，且连续4个季度亏损。 2009年9月，资金链吃紧的柯达接受了7亿美元的外部投资，美国的私募股权公司KKR投资约4亿美元，并获得了柯达13％～17％的股权。有观察家认为，在柯达的造血功能大大降低的情况下，该公司在未来的继续融资中，会不会被其他的公司所收购已不得而知。 而2007年后的富士，在“融知创新”理念下布好局后，他们开始从这些庞大的产业链中选择能代表未来发展方向的业务，施以重拳重点打造——医疗行业成为了富士选取的对象。 当然，这一选择与富士的“融知创新”理念也是契合的，富士在医疗行业同样拥有核心技术。20世纪80年代初，富士开发出了计算机放射诊断装置FCR产品。这是一项属于国内外推翻传统的技术，但在有效的20年中，这项技术和产品是通过OEM等方式提供给了飞利浦、西门子等厂商。 2006年1月，富士将法国巴黎的两家富士医疗设备经营及售后服务企业的全部股权收入了囊中；同年9月，富士以1.85亿美元的价格收购了日本制药株式会社子公司放射性同位体研究所100％的股份，借此收购，富士从以“计算机放射诊断装置”为中心的医疗设备领域，迈入到了核医学图像诊断用、放射性用领域……刚刚过去的2009年2月，富士又收购了Perseus Proteomics公司。 截至2010年，医疗、生命科学事业已经成为富士新兴的“现金牛”业务，近三年的销售收入分别占到集团整体销售收入的8.6％、10.1％、12.3％. 如今富士胶片集团已形成三大事业群，即以摄影胶卷、彩色照相机、数码照相机为产品代表的影像事业；以医疗、印刷、液晶显示屏材料为主要产品的信息事业和以文件处理器、复印机、打印机为主要产品的文件处理事业。 “今后的富士既不是胶片企业，也不是数码相机企业，应该把它理解成一家‘综合信息技术公司’”，在不同的场合，富士胶片株式会社社长古森重隆经常向外界描述他的“新富士”构想——很显然，古森充满着自信。 点评： 柯达胶卷的停产，柯达快印店推广的受阻，以及不断下滑的业绩，致使人们不得不猜测柯达是否会被收购，而柯达内心的苦闷可想而知：一次失误，究竟要它付出多大的代价？ 在中国改革开放的术语里一直有个词被反复强调——“战略机遇期”。这个词实际上也暗含了企业转型的两大关键，一是战略，二是机遇期。 这就是说，企业可以失误，但却不能在战略方向的选择上失误，否则南辕北辙，企业越强大，走得越远，越难以转弯。企业失误后可以回调，但却不可以在关键的“机遇期”失误，我们常说“机会窗”，就是因为机会就像上帝开启的窗户一样，稍纵即逝，一旦错过了开启的时机，很可能就再也次。 柯达先判断错了数码的前景，其次又没有快速抓住回调弥补的时机，结果只能够从影像业的霸主沦为末流，代价不可谓不刻骨铭心，然而前途依旧迷茫。来源：《商界评论》杂志