连锁卖场流泪流血 不学习的经销商不值得同情

前段时间接受东北某电视台记者的电话采访,说是某外资连锁卖场在东北的某个门店,因为与供应商之间发生帐款拖欠问题,双方矛盾激化,导致有数十位供应商围坐在卖场门口前,拉出”无良卖场,拖欠货款”、”还我血汗钱”之类横幅,并与卖场保安人员发生一些冲突,由经济纠纷问题上升为社会问题。记者问我对这事怎么看？我的回答很简单,供应商们的确很可怜,但是,可怜之人必有可恨之处,为什么这么说呢？　　、有没人拿枪去逼着他们做卖场?　　第二、是不是所有的供应商都结不出来款?　　第三、供应商都很清楚自己款结不出来的真正原因吗?　　第四、在卖场合作前,考虑过结算问题吗?有预防措施吗?　　第五、除了傻待在卖场门口,就没有别的办法要回货款了吗？　　按照笔者的经验,当前有九成以上的供应商(经销商)在对卖场一知半解的情况下就开始了和卖场的合作。知己知彼,方能百战百胜,这是一个基本的商业原则,在尚不清楚对方,不了解对方的情况下,就展开与对方的商业合作,吃亏自然也是再所难免的事情了。为什么现在少供矛盾纠纷这么多,问题也就是出在这里,或者更进一步的说,问题出在供应商身上,出在供应商不肯学习的这个点上。　　1.为什么要了解现代少售商,并学习与其合作的知识?　　现代卖场是个规范化、科学化的商业机构,虽然终的目的取向是增加收入,但其对利润的取方式却各有不同。表面上看起来,卖场是通过商品的销售来获取利润,其实,这只是卖场获取利润简单的形式而已,目前在国内从事少售行业的企业或是投资机构,主要是通过以下这几种形式取利润的:　　A:取商品少售的差价利润,这是卖场简单也是基础的一种增加收入形式。　　B:利用众多供应商的结算帐期,取现金流,为集团的其他产业提供资金周转服务。　　C:将商品的少售利润作为卖场的运行成本费用,重点以供应商所交纳的各项销售费用作为增加收入来源。　　D:利用少售数据分析研究某些类别的高利润商品,然后以代工的形式进行委托生产,发展到一定程度时,直接进入生产领域,由少售进军介入到生产领域。　　E:提前购买下卖场周围的物业,利用卖场所具备的客流提升功能,炒热本地的房产价格,再将前期购进的周边房产物业卖出，取房地产的增值利润。　　与卖场做生意,先一定要掌握这家卖场的增加收入方式,若是这家卖场以现金流为主,那么就要特别留意帐期上的谈判；若是重点取供应商销售费用的卖场,则要留意费用方面的合作条款；若是这家卖场把增加收入重心是放在房地产增值和进入生产领域的话,那么,作为供应商则完全可以从另外的角度展开与卖场的合作。　　当然,卖场的增加收入取向还只是卖场高层的工作指导方针,作为供应商,与卖场高层打交道的机会少,主要还是与卖场的中低层交往较多,而卖场的中低层又有着与卖场高层不一样的工作目标取向。例如商品/采购部门关心的是商品的价格和各商品类别的增加收入率,运营部门则关心商品的销售竞争力和损耗率。总而言之，从卖场的高层,各类部门,各类员工都存在不同的工作目标取向,林林总总加起来,与卖场合作得具备各色各样的合作模式和方案,而当前大多数经销商把卖场看作是单一化的,用一套模式去面对各种类型的卖场、相差各异的卖场部门和员工,处处碰壁吃亏,也是很正常的事情了。我们举个很简单的例子,关于数据的运用，越大的卖场对数据就越重视,核心收费标准也好,评判商品与供应商也好,都要依据数据说话的,而经销商很少看重这些数据,只会向卖场的采购抱怨,倒苦水,哭穷,甚至威胁,这些都没有用的,真正对谈判有促进作用的,就是数据及其相关分析结果,但是,有几个供应商具备数据分析能力的?　　2.为什么供应商(经销商)不肯学习呢?　　在现代卖场没有出现前,经销商群体所接触到的客户群体主要是厂家和当地的传统批发少售客户,面对这两类客户时,经销商的地位都相对较高,厂家有求于经销商,当地的二批和传统少售商也是有求于经销商,至少大家地位是平等的,合作方式和内容也较为简单,尤其是作为生产厂家,是求着经销商的,自然不需要经销商去刻意的了解和学习厂商之间的合作知识,长此以往,经销商已经习惯了这种没有学习必要的合作环境。　　而卖场则不一样,很少见卖场求着经销商供货的,地位的不对等,决定了学习的必要性。这就像生活中男追女,女性占主导优势,所以我们看到许多指导男追女的书籍,却很少看到指导女追男的书籍。经销商在面对新生的卖场时,还是习惯性的按照以往的商业思维方式来考虑与卖场的合作问题,很少想到要去学习了解卖场.主要原因也就是历史的成功经验在主导着经销商的思想,许多经销商老板自认为自己有这么多年的商业经验,那么多大品牌大厂家,不都是被我搞定了, 做卖场有什么难的？自然也就不会想到去系统的学习如何去了解卖场,以及与卖场展开合作的知识.　　教育不能取代经验,经验也不能取代教育,卖场是新生事物,加之与经销商之间的地位商处在不对等的阶段,学习是必须的,　　3.供应商不肯学习带来的的后果是什么?　　笔者认为,在没有充分学习了解卖场的前提下,就去与卖场合作,无异于拿鸡蛋去碰石头。,不知道卖场的核心需求在那里,经销商没法通过满足卖场的核心需求来实现与卖场的优良合作。第二,更不知道卖场的薄弱环节在那里,没法牵制或是在一定程度上控制卖场,只有伸着脑袋被卖场宰。现在许多经销商受制于卖场,那是因为经销商只是拿商品在与卖场合作,在商品合作的层面,卖场具备强大的优势,基本上是想怎么玩经销商就怎么玩经销商,所以说经销商是拿着鸡蛋往石头上碰。其实任何商业机构,只要有其强势的一面,也就必然有其薄弱的一面，作为经销商,你知道卖场的薄弱环节在那里吗?知道卖场的死穴和命门在那里吗?不掌握这些东西,你的货款又怎么能顺利结算的回来呢?居高不下的销售费用又如何才能降下来呢?如何才能获得与卖场高层的会面机会呢？　　在以前,经销商所接触到的明的商业形态就是厂家了,部分经销商对厂家有些了解,自认为就已经了解到了明的商业形态了,可卖场的复杂程度数倍于厂家,这只因为卖场往往要同时容纳上万种单品的经营,必然造成了其营运和管理方面的高度高明,而厂家一般也多有个上百个单品而已,两者的经营复杂程度自然不可相提并论。 作为经销商,面对客户的不同,就必然要求所采取的方式不同,过去对应厂家的简单模式来对应当今的复杂的卖场,必然是要遇到这样或是那样的问题。根本上解决这些问题的办法只有学习,学习决定进步,以往的成功经验只能代表过去,现代卖场的市场份额占比正在日益增加,作为经销商,必须迅速且系统的学习与卖场合作的相关知识，这也是对自己增加收入和未来发展的保护。 图片位置欢迎与globrand（国内外品牌网）作者探讨您的观点和看法，黄静，毕业于武汉大学法学院，专职卖场采购经理，森潘纺织品贸易（上海）有限公司副总经理，KA项目自由咨询人。国内多家专职媒体的特约撰稿人。电子邮件：marchhuangjing@yahoo.com.cn（与我联系时，请说明您是在“国内外品牌网”看到这篇文章的。） 进入黄静专栏