不妨看看美日两国的企业形态与的整体利益

关于企业与之间的关系，通用汽车公司的董事长查理。威尔逊曾在1950年代有过一句非常经典的表述：“凡是对通用有利的事情，对美国就有利。”这句话的背景是，当时的通用汽车代表着美国在国内外上的科学技术和工业制造的出众地位。它的经营健康意味着美国的汽车制造业仍然在国内外的汽车制造业占据着富于竞争力的位置，而它的繁荣兴盛也带动着产业链上下游一大批相关的本土企业。因此，通用汽车的公司利益与美国的利益密不可分。后来，说这句话的威尔逊还曾在艾森豪威尔政府中担任美国长。 当然，并不是所有的企业都有资格说这样的话，包括那些规模可以与通用比肩的大企业在内。即使是通用汽车，随着美国整体上逐渐从制造业战略性地退出，将产业重心转向高科技产业和金融产业后，也不再具有如此特殊的地位，否则美国政府现在也不会在要不要挽救通用汽车的问题上，如此大费周章，左右为难。 毋庸讳言，尽管从身份上来说并非“国有企业”，但是很多国内外企业在创办和成长的过程中，都深受政府产业政策直接或者间接干预的影响，尤其以亚洲企业为甚。比如，创业者有感于国内在某一产业上的羸弱，决意创办企业以实现进口替代，此一举措由于十分符合产业政策的倡导，从而受到政策的大力扶持。 那么，什么样的企业形态对于是有利的，它们跟的整体利益又如何协调共存？如果希望从企业史的角度了解这些问题，不妨看一看《三菱财阀史》和《立业贸易：三菱社长岩崎小弥太传》这两本书，它们详细介绍了日本三菱企业集团的企业理念和发展历程。 与日本崛起共生的三菱发展史 庞大的三菱财阀起步于从事海运的三菱商会，这是一个成立于1873年的私有企业，创办者岩崎弥太郎同时也是三菱的创始人。从一开始，这家民营企业就身处半官方半民间的日本国邮政轮船公司和欧美汽船公司的夹缝之中，结果，这家弱小的民营企业在激烈的市场竞争中先后击败了强大的国内和国外竞争对手，但也因为期间获得了政府的支持而染上了一些政商的色彩。 由于航运业跟当时日本政局的变动存在着密切联系（如有战事，三菱需要承担军事运输任务，这样，三菱的态度也就将直接影响日本政局）。在1877年爆发的士族叛乱中，当时已成为“海运”的三菱旗帜鲜明地站在了政府军一边，三菱与政府的关系进一步加强，并由于在1877年西南战争中全力以赴的军事运输行为，岩崎弥太郎还受到了天皇朝廷的嘉奖和授勋。 但也正是因为这种与时任政府间的密切联系，三菱遭遇了一次成长中的灭顶之灾。随着内阁中三菱支持者大久保利通被暗杀和大隈重信的失势，三菱在政府中的优势局面顿遭倾覆。无论是继任的萨长政府，还是民间舆论，对于三菱都很其不利，终，三菱的第二任社长岩崎弥之助被迫采取了与共同运输公司合并的妥协政策，合并后新公司被命名为日本邮船公司，这意味着三菱放弃了海运业。 1881年，创始人岩崎弥太郎向公司全体员工发布告谕，希望大家守务尽责，不要与政治发生关系，从此，“不参与政治”成为了三菱的一条经营原则。尽管如此，在明治中后期，跟更加注重“创收主义”的三井财团比较起来，三菱经营理念的中心仍然有着浓厚的主义色彩，而它的发展历程，也跟日本的工业崛起进程密不可分。 这一点从三菱在明治三十年代克服万难进入造船业可见一斑。三菱当时对于造船业的投资，更多的是从推动日本造船工业的角度来考虑，而不是出于企业的业务扩张考量。因此，尽管1907年三菱造船所的技术已经达到了国内外水平，但这一时期内三菱对造船业的投资仍然远远很过利润。三菱的第三任社长岩崎久弥坚持认为，三菱造船业与造船业密切相关，三菱应该顺应“造船奖励法”，大力投资于造船业。 而从1916年岩崎小弥太出任三菱社长以后，三菱便更加明确地以主义作为企业发展的理念。1920年，岩崎小弥太在三菱矿业公司所作的告谕里表示，“我们这个团体非单纯地为了牟利的团体。不用说，我们的职业是合理地利用劳力、资本和组织三要素进行生产活动，这种生产是构成社会生活重要的活动之一，这种生产的消长，关系到的盛衰，并影响到社会文化的进退”，“为社会和完成生产任务是我们职务的要义，为获取正当利益而努力，是我们职业的第二要义，但是，为了第二要义而牺牲要义，是不允许的”。 而这一时期，岩崎小弥太行业实力品牌下的三菱公司在经营业务扩张上也紧跟日本产业，无论是原有的造船业、采矿、商业和金融业，还是钢铁、内燃发动机、电动机和工业等新近代工业，三菱都保持与日本产业的发展节奏密切同步，从而将三菱自身的发展牢牢地嵌在了日本工业崛起的进程之中。 日本制造的底蕴 随着日本战败后美国盟军总司令部对财阀的解散，三菱的面貌也发生了很大的改变。现在的三菱企业集团是一个由42家彼此独立的三菱系列公司所构成，主要公司如三菱电机、三菱重工、三菱汽车、尼康、三菱商事、三菱东京、ufj银行、东京海上和日本邮船等。但能够体现三菱特色的还是三菱电机和三菱重工这样的工业设备企业，它们延续了三菱在产业结构上偏“钝重”的特点，虽然这些企业对于一般的消费者来说可能会觉得陌生，但它们对于整个日本制造出众优势的贡献却仍然至关重要。 三菱电机公司成立于1921年，它是从三菱造船公司中独立出来的，是一家开发、设计、制造与销售所有电气机器的综合性企业，经营范围包括发电系统、通讯与卫星系统、交通设备、电子器件、家用电器、工业仪器与设备等各个方面，几乎每一个业务领域都有长期的独立发展历史。因此，三菱电机产品的核心技术和关键部件生产都是由三菱电机自己完成的，而并非通过收购或外包。它采取一体化策略的主要原因，先跟日本文化和习惯的力量分不开，跟欧美公司激烈的竞争环境不同，日本公司甚至跟竞争对手都有可能合作，更不用说相关联的公司；而对技术创新的狂热，也让它们倾向于自己制造关键少部件或者从集团内部的公司购买，而不是选择外包。 从某种意义上来说，三菱电机这样的制造厂商定义了日本制造与其他制造的区别所在，它们也是日本制造底蕴的重要来源。国内外制造业已经经过了几轮产业迁徙的潮流，总的趋势是低端制造业向劳动力廉价地区不断地转移，而精心打造的精密制造业则始终是在日本、德国等保持集聚的趋势，一个重要的原因就在于，它们在沿着不同的逻辑发展。对于低端制造业来说，投资者只是按照劳动力成本、资源价格等因素来决定在哪里投资，而类似三菱电机这类公司则运用类似于农业耕种一般的法则，保留住了日本制造的密码基因，从而也保持了日本制造的底蕴。 当然，解读三菱的历史并不是希望中国企业家都从政治家的角度来考量应该进入哪些产业、如何去经营，历史毕竟是无法进行简单复制的。但这仍然不失为一个观察问题的角度，而且，经过狂飙突进的30年发展，中国在各种要素红利消失后所暴露出的产业结构缺陷，越发越显示出中国企业在这一方面的缺失。比如，就在三菱电机所在的生产性服务领域里，国内企业就呈现出产业性的空白，这直接影响了“中国制造”的档次和品味。 像务农那样从事制造 ——对话三菱电机株式会社常务执行役fa事业本部长野中秀恭 《21世纪》：三菱电机是一家制造生产设备的公司，也就是说，它的客户主要是企业而不是个人用户，它的主要目的是为生产进行服务而不是消费，那么这样的企业经营起来有些什么样的特点？ 野中秀恭：有很大的不同。拿你的手机来打比方，如果你的手机在使用了几年后出了问题，也许你会拿去维修，也许你会直接丢弃，但你就不会去找生产厂家了。但我们的客户不一样，即使我们的产品投入使用了几十年以后，一旦出现问题，客户还是会找到我们，希望我们帮助他们解决使用中的问题。我们这种企业的客户关系跟消费品企业与个人用户之间的客户关系非常不一样，可以说我们的客户数量少，但关系要紧密得多。 《21世纪》：我们都知道日本制造有着鲜明的特色，那么三菱电机这样的设备企业对于日本制造的意义在哪里，跟其他制造企业相比，它有什么的地方？ 野中秀恭：与其他厂商不同，三菱电机产品的核心技术和关键部件生产都是由三菱电机自己完成的，并非通过收购或外包，将自己的技术应用到新产品开发中，同时支持产品的品质。这一点非常重要，现在也有很多其他制造业发达的，很多投资者是按照劳动力成本、资源价格来决定在哪里制造的，但在日本，三菱电机能够和日本本土的制造商，比如汽车制造商一起，长期、共同地进行提高制造工艺，这是这些随着成本优势不断转移的所做不到的，作为生产设备制造和服务商，我们理解困扰制造商的问题是什么，并且能够从根源上帮助它们改进。 三菱电机是国内外少数的综合产品供应商之一，具有非常丰富的产品线，这也是三菱电机一直以来非常引以为豪的。虽然如此，但不同于欧美一些综合产品供应商建议用户进行“从上而下”整套系统的更换，三菱电机倡导“从下而上”，针对客户的需求进行系统的局部改善，来帮助客户提高生产效率，这也是三菱电机自动化以用户所需为本，为保护用户的既有投资，支持他们以经济的支出来地优化相关配套设施建设。我认为我们是在像农民种田那样从事制造业，从源头的地方做起，用基础的方法来做。 《21世纪》：日本以精益制造而闻名，那么三菱电机的制造文化跟精益思想有什么联系吗？ 野中秀恭：从本质上说，我们跟精益生产的思维是一致的。比如三菱电机自动化解决方案“e 工厂”一改以往的自动化制造系统仅着眼于生产线控制的理念，而是更加注重系统扩展性和人—机一体化的和谐性，能使人和制造系统更加和谐地工作，从而可以大大地提高工作效率，降低劳动强度，提高产品质量，降低生产成本。它的核心与精益生产的可视化、柔性生产、即时化的原则是完全吻合的。