医疗市场竞争中的营销对策

随着市场化向纵深发展，医疗服务市场化已是不可逆转的趋势，当前我国政府禁止外商投资医疗服务的禁令已被取消，外资和私人投资于医疗卫生服务领域将成为现实。医疗市场的运行将逐渐向国内外惯例靠拢，竞争将更加激烈，从而打破了沿袭半个世纪的医疗服务垄断型市场格局，形成百花齐放，群雄竞逐的竞争型市场格局。 医疗服务市场竞争特点 就目前而言，我国医疗服务市场的竞争主要呈现以下几个方面。 1.1 竞争主体多元化 同其他行业市场化程度相比，医疗服务的市场化进程相对滞后，作为市场主体的医院发育相对缓慢，但在整个宏观经济体制改革的推动下，医疗机构出于对自身利益的考虑和追求，以及政府对国有医疗机构财政性补贴的缩减，推动了各级医疗机构逐步走上市场化的道路。特别是随着非公有制医院的快速发展，医疗服务市场的竞争主体呈多元化的趋势。比如，民营医院的出现和发展这是近年来政府放宽办医准入制度催生的新型医院。据报道，上海目前有500余家民办医疗机构；规模达1000张床位的民营医院已在浙江落户。另外还催生了为数不少的中外合资合作医院，他们以雄厚的资金、高明的管理模式、灵活的用人机制以及“人性化”的服务理念，形成强大的市场渗透力，越来越赢得患者特别是白领以上阶层人士的青睐。显然，无论是民营医院还是中外合资合作医院的发展和壮大，对公立医院的生存和发展都构成巨大的挑战和威胁，但这又是市场化发展的必然结果和必然要求。 1.2 经营方式多样化 这是医疗服务领域出现的新生事物。根据《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》的精神，那些难以正常运转的医疗机构“通过兼并、撤销等办法进行调整［1］”，“鼓励各类医疗机构合作、合并，共建医疗服务集团”。目前形成的医疗集团大都是从原来的公立医院通过不同方式组建起来的。如通过多重复合组建的上海瑞金医院集团，通过兼并控股而组建的凤凰医院集团，以及通过技术业务联合的南京鼓楼集团等。这些医院集团被人们称为医疗市场的“航空母舰”，这是就其规模庞大、技术力量雄厚、辐射面广、影响力大而言。这些医院集团的经营优势在于通过资产重组，使医院规模达到比较合理的程度，并利用其技术和资源的优势，整合医院集团的实力，扩大医院集团的影响从而有效地提高医院集团的竞争力和市场占有率。另外社区卫生服务机构也是医疗服务市场上一支新的生力军。社区卫生服务机构作为基层的卫生服务组织贴近百姓，也了解百姓，尽管起步较晚，但以其功能齐全、费用低廉、灵活便捷而赢得市场，赢得百姓的欢迎。此外，在医疗服务市场上也出现了个体诊所和私家医生，但因其规模小、资质及信誉度较低，在医疗服务市场上经营普遍较困难。显然在医疗市场上，已打破昔日一枝独秀的格局。 1.3 竞争方式复合化 无论是公立医院还是民营或合资合作医院，在开放的市场经济环境下，作为微观经济的主体，都面临优胜劣汰的巨大压力，处于自身利益，以及生存发展的考虑，在经营活动中一般都会采取一切可能的手段，改善经营管理，提高技术水平和医疗服务质量，以便赢得更多的患者，占有更大的市场份额。先体现在经营理念的竞争。市场化经营要求医院要用企业经营的办法来管理医院，要注重市场调查研究，明确医院市场定位，讲究经济效益，分析投入产出，以便用较少的投入取得更好的医疗效果，赢得更多的患者和更高的市场份额。一些医院已从导师治院的管理模式转向职业经理人治院，聘用那些懂管理、会营销，聘请那些对于市场相关的经营战略、成本控制、市场拓展等都比较内行的人士管理经营医院。另外适应市场需要的管理体制已经在部分医院实行，并且已显露出其成效，如董事会行业实力品牌下的总经理、院长负责制。总经理全面负责医院经营运作，院长负责医疗质量控制，行政管理全面为医疗系统提供支持和服务，分工明确，责权明晰，这一新的管理模式在医疗市场已显示其影响力。其次是服务理念的竞争。市场需要什么就提供什么已成为医院经营者的服务新理念。过去往往把医疗服务仅仅理解为技术服务，而不了解也不知道还有情感服务、文化服务和精神服务；把服务对象只看作疾病的者和医疗技术的需要者，忽视患者是有非常丰富内在情感的消费者。有的医生还居高临下，把者视为仅仅需要救治的弱者，不懂得尊重人、体谅人和理解人，甚至把服务对象看做是捞取好处费的对象，不懂得只有让患者满意才能让医院获利的道理。在市场竞争的推动下，服务新理念的创新正在各医院实践，提倡人文关怀，重视人性化服务，把服务患者置于工作的中心位置，融情感服务、文化服务于技术服务之中，让患者在接受医疗服务过程中感受人文关怀和医务工作者的真情。除此之外还要拓宽服务对象，把目光投向健康消费市场，将服务范围拓展到为健康人群和亚健康人群，开拓医疗消费的新市场，从而转变服务模式，以市场需求为导向，变被动服务为主动服务，市场需求什么就提供什么。其三是品牌或特色的竞争。为了吸引更多的患者抢占潜在的医疗市场，医院根据自身的优势和强项，纷纷推出特色化服务，努力挖掘市场的潜能，造就你优我特、你无我有、你有我强的竞争局面。 营销策略在医疗市场竞争中的实践运用 由于医疗服务的对象是千差万别的特殊人群，满足他们的需求是医院的责任，也是医院实现其经营利益的基础。也许医院的基础条件不同，但在医疗市场中了解、掌握并贯彻市场经营理念将使医院在医疗市场竞争中掌握主动权，赢得市场，终立于不败之地。 2.1 明确定位，塑造形象 在医疗市场中，由于技术条件、人才资源的差别，医院管理者重要的是要了解本单位在医疗市场大环境中的位置，清醒地明确自己的市场定位，明确服务的人群、服务的对象。在此，医院先应对医院服务半径内医疗资源、人群分布、居民经济及健康状况进行技术分析，以指导资源分配。另外要有意识地塑造医院良好的形象。因为良好的形象一旦树立起来，它的作用对医疗服务来说是相当重要的。如同样一种手术在不同医疗机构之间价差可能达到数倍，在不同的医生之间价差也可能达到数倍。而对医疗机构来言形象的价值有时会远远很过医疗机构本身的有形资产，它将成为医疗机构效益的源泉。一个医疗机构的形象价值有时是令人难以置信的，但却是真实存在的。这是由于医疗机构形象是属于一种有价值的“形流水”，建立医疗服务形象所花费的金钱，不是“开支”，而是投资，并且是一种战略性的投资［2］。它如同固定资产投资一样，不是短期内便可以回收的，而通常是要很多年以后才会产生效果。但是它又不同于固定资产的投资，固定资产是有形资产，而形象投资是一种“无形”投资，所以它往往使经营决策者犹豫不决。不过在激烈的医疗市场竞争中却又是必上的一课。 2.2 倡导人性化服务，以患者的满意为己任 医院要想在激烈的市场竞争中立于不败之地并不断发展壮大，就必须把患者的需求放在位，并不断地引入新的服务，以适应不断变化的市场需求。所以医院要不断提高服务质量，完善服务系统，用具有魅力的服务和一切为患者着想的体贴去感动患者，赢得患者满意程度的提高，同时，能科学地倾听患者的意见，实施患者满意战略［1］。为此，医院必须建立一套关于患者满意的分析处理系统，用科学的方法和手段检测患者对服务的满意程度并及时地满足患者的服务需求。从医疗服务角度看，先必须提供基本的诊疗服务，因为诊疗活动体现了医疗机构的核心竞争能力。也只有通过诊疗活动（医生、护士的服务）才是就医者满足效用和利益的关键。每一种诊疗活动都涉及技术、服务、质量、人才、价格、特色等六个方面，因此诊疗服务是医疗机构的核心竞争力的组成部分。其次，提供辅助服务，它是指除了诊疗服务以外辅助于诊疗服务的其他配套服务：包括购物、、通讯、导医、医托、护托等服务。它们的作用在于能增加诊疗服务的价值或者使医疗机构的服务同其他竞争者的服务区别开来。所以，医疗机构通常也将辅助服务作为实施营销战略的重要途径。此外，提供便利服务也是不可缺少的内容。为了让就医者满意并持久地吸引就医者，其他一些服务也是必需的。电话预约服务、绿色通道、一站式服务、导医查询（导医）、电话咨询服务、上门服务等。便利服务往往是义务性的，但又是不可或缺的。所以便利服务也是实施让就医者满意的战略内容之一。 2.3 与就医者建立广泛的联系 在竞争的医疗市场中，就医者具有动态性，就医者忠诚度是变化的，他们会随时转移到其他医院。要提高就医者的忠诚度，赢得长期而稳定的市场，重要的营销策略是通过某些有效的方式在业务、需求等方面与就医者建立关联，形成一种互助、互求、互需的关系，把就医者与医院联系在一起，这样就很大地减少了就医者流失的可能性。如，综合型医疗机构为了缩短该医疗机构与辖区内人群的距离，并与之建立起稳固、互信和密切的关系以利占领某一区域的医疗服务市场，往往要建立或直接参与建立社区医疗机构，并通过社区医疗机构为社区人群主动提供健康服务。如体检，建立社区健康档案、咨询、指导社区人群的健康行为，引导和刺激社区人群的医疗保健需求等。使社区医疗机构成为综合型医疗机构的前哨和联系人群的纽带。就医者通过社区医疗机构就可直接与综合型机构建立关系，如：北京朝阳医院集团就将绿色通道延伸到了患者家里，使医院和就医者建立有机联系，形成互相需求、利益共享的关系。 2.4 提高对医疗服务市场的反应速度 在今天相互影响的市场中，对医院管理者来说现实的问题在于如何站在就医者的角度及时地倾听他们的希望、渴望和需求，并及时答复和迅速做出反应［3］，并满足就医者的需求。尽管一些医院根据就医者的需求也开设一些特需服务，但多数医院对于就医者的需求反应迟钝，或服务内容雷同，这是不利于市场发展的。面对迅速变化的医疗市场，要满足就医者的需求，建立关联关系，医院必须建立快速反应机制，提高反应速度和回应力。这样可限度地减少抱怨，稳定客户群，减少客户转移的概率。