《任正非如是说》（连载1）

任正非如是说——中国教父级CEO的商道智慧龚文波著第1章生存，是企业经营的真理——任正非论企业战略3活下来是真正的出路3不创新才是的风险4一定要重视现金流7向大企业拆借7银行间接融资与银行贷款7更有效的解决途径7坚持专职化7建立广泛的同盟军7没有成功，只是在成长7第2章无为而治9无为而治与基本法9贯彻末位淘汰制11任职资格评估体系12对事负责，而非对人负责14小改进、大奖励，大建议、只鼓励15第3章从必然王国走向自由王国15必然王国&自由王国15浪费是以死亡为代价的17实现均衡发展19职业化管理19主张“改良主义”19脱下中国的“草鞋”19先僵化，后优化，再固化19第4章拒僵化，拒教条20“拿来主义”的变迁20将销售收入10%用于研发21技术市场化、市场技术化22研发体系不要僵化、教条24创新的内、外动力24外部动力系统24内部动力系统24创新是有局限性的24尊重，学习，批判地继承24一定要搞基础研究24第5章发展华为“狼”25企业就是要发展一批狼25人力资本增值大于财务资本增值25报酬与待遇向员工倾斜25不搞终身雇佣制25直面员工忧郁症25第6章缺乏实践经验就不能晋升26干部要从实践中来27坚决反对空洞的理想27发挥贵族享受将领的作用27管理者的责任与使命27管理=服务27提拔值得提拔的人27终结英雄时代27第7章出击海外28东方不亮西方亮28学习拉宾“以土地换市场”29国内市场要大力支持海外拓展31拒机会主义33 第8章华为的冬天34繁荣的背后充满危机35萎缩、破产一定会到来36危机意识和压力要传递到每一个人38看看国内外，比比自己39吸取失败案例的经验41向IBM学习41寻访日本企业“过冬”秘诀42抓不住牛缰绳，也要抓住牛尾巴44冬天也是可爱的，并不是可恨的45第9章静水潜流49唯有文化才会生生不息50重新定义“华为文化”50艰苦奋斗是华为文化的魂50关于企业家精神52创新精神53敬业精神54合作精神54第10章客户永远56华为的使命：以客户需求为导向56以客户的价值观为导向，以客户满意度为57搞好普遍客户关系59以般的虔诚感动客户59第11章行业实力品牌论59在自我批判中进步60忘我奋斗与牺牲精神61企业家就是修好堤坝的人62对知识的尊重和回报64第1章生存，是企业经营的真理——任正非论企业战略胜利的曙光是什么？胜利的曙光就是活下来，哪怕瘦一点，只要不要得肝硬化、不要得癌症，只要我们能活下来，我们就是胜利者。活下来是真正的出路每隔一段时间，中国企业都会出现一两家标杆性的企业，代表着同一时期中国企业经营管理的成就和标准，譬如联想，譬如海尔，譬如华为。企业犹如，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是坦然以对，走着自己的路，并终开辟出了一条通往国内外的扩张之路。在20年左右的时间里，华为由一家民营企业成长为员工很过7万多人，年销售额突破600亿元，海外销售高达60亿美元的国内外化公司。有人说，华为是中国企业实现国内外化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。但是，这些令人热血澎湃的赞誉之语却从没有让华为的任正非露出笑容，这个具有十几年军旅生涯，历经无数荣辱风浪的男人，始终坚持他那套“活下来是真正的出路”的论调，无论这论调与如今华为的规模和它所代表的企业形象是多么不协调。对华为公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力的必然结果是利润的获得，以及企业的发展壮大。这是一个闭合循环。企业的存在是为了获取利润还是为了其他目的，在管理学发展史上历来存在着两种迥然不同的结论。20世纪60年代，美国商学院得出了一个结论，即企业存在的意义是化每股的中期收益。到目前为止，这个论断仍然被奉为圭臬。但是管理界的预言家、哲学家查尔斯•汉迪，并不认可这一观点。他说，我们必须吃饭才能活下去，这不是没有道理，但是如果我们活着就是为了吃饭，那就大错特错了。查尔斯•汉迪由此亮出他的关于企业的观点：创造利润是一个公司非常重要的任务，但不是它的终目的。利润只是公司的一个手段，是为了更好地、更充分地开展工作或制造产品（提供服务），终目的是让企业发展得更平稳、活得更长久。任正非无疑很赞同查尔斯•汉迪的这一说法。而且，由于有着20多年的企业经营阅历，任正非对企业“活下来是真正的出路”这一认知坚信不移，甚至到了偏执的地步：只有生存才是本质重要的目标，才是永恒不变的自然法则。因为，所以死亡。创业难，守业难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。任正非的这种偏执可以与英特尔总裁安迪•格罗夫相媲美。后者提出的“只有偏执狂才能生存”的理论热炒国内外，成为时刻提醒企业经营要加强危机意识的企业格言。格罗夫曾在《只有偏执狂才能生存》一书中这样阐述他的论点：只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多……我认为，作为一名管理者，重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。格罗夫不惜担着“偏执”之名，他整天忧虑的事情很多：担心产品会出岔，也担心在时机未成熟时就推出产品；担心工厂运转不灵，也担心工厂数目太多；担心用人的正确与否，也担心员工的士气低落等。当然，格罗夫还担心竞争对手比英特尔做得更好，从而抢走英特尔的客户。中国企业家任正非提出的“唯有惶者才能生存”的观点可以理解为中国版的“只有偏执狂才能生存”。那么，自称为“惶者”企业的华为又是如何活下来的呢？我们是国内外上活得较好的公司之一，我们活得好是我们有本事吗？我认为不是，是我们的每一个发展阶段、每一项策略都刚好和国内外的潮流合拍罢了。对未来，我们认为信息经济不可能再回复到狂热的年代。因此，信息产业只能重新走到传统产业的道路上来了，它不会长期是一个新兴产业。信息产业由于技术越来越简单，技术出众而产生市场优势的局面将不复存在，真正能形成优势的反而是对客户关系的关注和对客户需求的化满足。市场部、研发部、公司的各部门都要认识到这一点，大家要团结起来一起为公司的生存而奋斗。任正非认为，华为之所以能活到今天，是因为它有一种以客户为主导、以市场为先导的危机意识。这就是企业和个人的区别：作为一个自然人，受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然规律的约束，但同样受到社会逻辑的约束。一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，其生命可以达到600岁，甚至更长时间。中国古人所讲的“道法自然”讲的就是这个道理。我们现在讲的实事求是也是这个道理。企业的经营管理必须“法”（遵循）自然法则和社会法则，必须不断地求“是”（规律）。这些话与其说道出了任正非创办华为20多年来所总结出来的经验，不如说是道出了中国企业用无数的经验教训印证了的铁的事实。企业要一直活下去，不要死掉。不创新才是的风险如今，国内外化进程中更多显现为这样一种趋势：只有依靠科技进步和创新力量，才能迅速改变整个社会流水的累积方式；只有掌握核心技术力量，才能快速改变整个、的地位。一个依赖和模仿他人技术的，永远不会获得国内外的承认。一个的命运尚且如此，一个企业更毋庸赘言。在中国，华为是少数几个在创立之初就重视创新的企业。它的任正非把创新看做是企业的灵魂，是使企业产生核心竞争力和保持企业核心竞争优势的至关重要的因素。所以他不惜在技术研发上投入大笔资金，甚至将“按销售额的10%拨付研发经费”写进了1998年出台的《华为基本法》，为的是在一定利润水平上追求企业成长化，即： 我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引的人才和实现公司各种经营资源的配置。在电子信息产业中，要么成为出众者，要么被淘汰，没有第三条路可走。人才是一个企业赖以发展的智力支持，也是创新的主体。所以，在任正非看来，创新与企业成长其实是一个良性循环。早在1998年，任正非就提出“不创新才是的风险”的论点。知识经济时代，企业生存和发展的方式，也发生了根本的变化，过去是靠正确地做事，现在更重要的是做正确的事。过去是资本雇佣劳动，资本在价值创造要素中占有支配地位。而知识经济时代是知识雇佣资本。知识产权和技术诀窍的价值和支配力很过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。过去人们把创新看做是冒风险，现在不创新才是的风险。江泽民同志说创新是之魂。社会上对我们有许多传闻，为我们的经营风险感到担忧，只有我们自己知道我们实际是不危险的，因为我们每年的科研和市场的投入是巨大的，蕴涵的潜力，远大于表现出来的实力，这是我们敢于前进的基础。公司十分注重内部管理的进步。我们把大量的有形资产变成科研成果和市场资源，虽然利润暂时下降了，但竞争力增强了。从创业之初，任正非押上华为的全部家当全力开发自己的交换机，到20世纪90年代末豪赌3G，都充分体现了他追求创新的高涨热情。回顾华为十年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，都将意味着逐渐死亡。华为是在艰难的学习中成长起来的。十年前，华为十分落后，当时党发出号召，要发展高科技，连我们自己都缺乏信心。十年来，在党的政策一次又一次牵引下，华为经历了艰难困苦的奋斗，终于在SDH光传输、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器、112测试头等领域开始处于国内外出众地位；密集波分复用DWDM、C＆C08iNET综合网络平台、路由器、移动通信等系统产品挤入了国内外高明的行列；明年（1999年）华为的宽带IP交换系统以及宽带CDMA也将商用化。这标志着在党的行业实力品牌下，一群土生土长的中国人，争得与国内外公司平等的技术地位，为伟大祖国争了光。任正非认为，企业创新是“因”，而提高企业核心竞争力则是“果”。在《创新是华为发展的不竭动力》一文中，任正非指出，华为要做的就是坚定不移地提升企业的核心竞争力。信息产业进步很快。它在高速发展中的不平衡，就给小公司留下了许多机会。不像一些传统产业，如飞机制造，它的设计理论已进入经典热力学，大公司充满了经验优势。而且数十年来，他们申请了无数的，使这种优势法律化。绕开，制造成本就会很高。没有竞争力，完全购买人家，如何能够很越？没有一场技术革命，没有新的技术突破，很越这些传统公司，越来越困难。而信息产业不同，昨天的优势，今天可能全报废，天天都在发生技术革命。在新问题面前，小公司不明白，大公司也不明白，大家是平等的。华为知道自己的实力不足，不是全方位地追赶，而是紧紧围绕核心网络技术的进步，投注全部力量。又紧紧抓住核心网络中软件与硬件的关键中的关键，形成自己的核心技术。在开放合作的基础上，不断强化自己在核心领域的出众能力。软件开发管理的难度在于其难以测评和过程的复杂性。公司坚持向西方和印度学习软件管理办法，在与众多国内外级软件公司开展的项目合作中实践、优化。我们紧紧抓住量化评估、缺陷管理、质量控制、项目过程以及配置管理等SEI－CMM软件能力成熟度的标准要求，持续多年地进行软件过程的改善实践。目前，华为的软件开发能力有了质的进步，完全具备高质量、效果率的大型软件工程作业能力。迄今为止，已成功开发出多种大型复杂的产品系统如C＆C08交换机、GSM、数据通信和智能网等，其软件规模均接近千万行源代码，由数千人在2~3年的时间跨度内，分散在不同地域协同完成。核心竞争力对一个企业来讲是多方面的，技术与产品仅仅是一个方面，管理与服务的进步远远比技术进步更重要。十年来公司深深地体会到这一点。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。近两三年来，公司投入了巨大力量，在国内外顾问公司的帮助下，建设企业的IT。管理已经开始有进步，但还是远远不够。管理的创新对高科技企业来说，比技术创新更重要。华为在发展中还存在很多要解决的问题，我们与西方公司的差距在于管理。四年前华为公司提出与国内外接轨的管理目标，同时请来西方顾问在研发、生产、财务、人力资源等方面长期合作，在企业的职业化制度化发展中取得进步，企业的核心竞争力得到提升，企业内部管理开始走向规范化运作。华为持续每年提取大于销售收入的10%用于研究开发，继续把的人才派往市场与服务前线，通过技术出众获得机会窗的利润，又将利润用于研发，带动更多的突破，未来十年一定是华为大发展的十年。华为的员工平均年龄二十七八岁，十年后才三十七八岁，正当好年华，他们前赴后继，继往开来，一定会在未来十年内推动华为的发展与进步。马克思说过，在科学的入口处正像地狱的入口处，这是那些把有限的生命投身于更胜一筹的事业中，历经磨难的人，才能真正感受到的。创新虽然艰难，但它是先吃螃蟹的生存之路，是成功的必经之路。有创新就有风险，但决不能因为有风险，就不敢创新。回想起来，若不冒险，跟在别人后面，长期处于二三流（水平），我们将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。若因循守旧，也不会取得这么快的发展速度。一定要重视现金流向大企业拆借银行间接融资与银行贷款更有效的解决途径坚持专职化建立广泛的同盟军没有成功，只是在成长经过十多年的发展，华为获得了飞速的发展。在2000年，华为取得了有史以来的战绩：销售额达到220亿元，比1999年增长了100亿元，利润24亿元，在各省市电子百强中占据位。这样一份成绩在业界人士的眼里，可圈可点。但是，在这一年的年底，任正非却在他的“2001年管理十大要点”的讲话中抛出了“IT业的冬天必将到来”的观点。这就是当时震惊了许多企业的《华为的冬天》。不过，在华为内部，这篇文章虽然也引起了一些反响，但是大多数的华为人并没有因此而加强自身的“冬天”意识。 任正非不得不在另外一篇文章《北国之春》里再次强调提出“冬天”的论点。在2001年樱花盛开、春光明媚的时节，任正非一行踏上了日本的国土。此前，日本企业界从20世纪90年代初开始，连续经历了10年低增长、少增长、负增长的情况，目前仍然在苦苦坚持中。任正非对近现代工业发展史非常了解，对日本善于精工，在产品经济时代大放光芒的历史充满敬意。回国后，任正非充满激情地写下了《北国之春》。在文中，任正非这样写道：谁能想到，这十年间日本经受了战后严寒和漫长的冬天。正因为现在的所见所闻，是建立在这么长时间的低增长时期的基础上，这使我感受尤深。日本大多数企业，近八年来没有增加过工资，但社会治安仍然比北欧还好，真是让人赞叹。日本一旦重新起飞，这样的基础一定让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天。日本从20世纪90年代初起，连续十年低增长、少增长、负增长……这个冬天太长了。日本企业是如何渡过的，他们遇到了什么困难，有些什么经验，能给我们什么启示？任正非赴日本考察时，华为已经经历了十年的高速发展。那么，华为在年销售额达到220亿元、已成为国内屈一指的电信设备供应商时，算是成功了吗？当然不。什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。任正非认为，华为还只能算是一个正在成长的孩子，成长着，但没有经受过大挫折，因此也无从知道它是否具有抗击“寒冬”的能力。在任正非眼中，只有经历了寒冷彻骨的冬天，并能活得好好的，才能算是一家具有抗风险能力的成功的企业。所以，华为要成为一家成功的企业，就必须在冬天到来之际准备好棉衣，支持顺利过冬。更何况，华为已经顺利地成长了十多年，还没有遇到过真正意义上的“冬天”，这与客观规律不符。所以任正非在日本常常思索和讨论的问题是，如果华为的冬天到来，该如何应对。任正非一行参观了松下电工，在那里，他们发现不论是办公室，还是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：“能挽救这条船的，唯有你。”这种深刻的危机意识深深地触动了任正非。他自问：在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到基层？是否人人行动起来了。对于当时的华为处在什么样的情况，任正非是十分清楚而且清醒的。华为还未处在冬天的位置，在秋末冬初，能认真向别人学习，加快工作效率的整体提高，改良流程的合理性与有效性，裁并不必要的机构，精简富余的员工，加强员工的自我培训和素质提高。居安思危，也许冬天来临之前，我们已做好了棉袄。华为成长在国内外信息产业发展快的时期，特别是中国从一个落后网改造成为国内外级高明网，迅速发展的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。所以，任正非为此忧心忡忡，他认为，华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这都可能构成公司的隐患。泰坦尼克号是在一片欢呼声中出的海，但却惨遭灭顶之灾。尤其是当时华为有许多员工盲目地骄傲，任正非说道：他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品上偶然出众西方公司，就认为我们公司已是国内外水平了。他们并不知道国内外公司的内涵，也不知道国内外的发展走势，以及别人不愿公布的潜在成就。不幸而被言中，在接下来的2001~2003年，华为人的这种由于年轻而特有的幼稚和不成熟在企业真正遭遇了“冬天”的时候，受到了狠狠的打击。从那时候起，任正非所倡导的忧患意识逐渐深入华为人的心中，而任正非在华为员工心目中也逐渐树立起了其权威和很凡影响力。更多相关链接:连载2 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