《牛根生如是说》（连载6）

牛根生论人才观第5章为员工创造机会——牛根生论人才观“人是企业的投资”，企业需致力于为员工创造的利益，并让所有员工认识到自己的利益所在，高度团结在一起，自觉融入到企业的共同事业中，为之努力奋斗。在蒙牛，牛根生将维护员工的利益作为一件重要工作来抓，不只是在薪水和奖金问题上力争比其他企业做得更好，更关键的是他力促公司为员工创造发展的机会，为员工提供成长空间、成功机遇、安全保护、荣誉地位等方面的关怀和满足。用人的“三合模式”所谓人才，就是合适时间合适地点的合适人选，即适合岗位的人员。离开岗位谈人才，就像离开矛谈盾，离开船谈帆，离开脚谈鞋，并无实在意义。在合适的时间、合适的地点，选择合适的人选，这就是牛根生用人的“三合模式”，也是他所认为的人本管理的终“正果”。一个人是不是人才，并不是由他自身决定的，而是由选择他的人决定的，看这个选择的人有没有能力将他放在合适的位置上。经常有这样的例子，一个看似才能不怎么突出的人，换个环境就脱胎换骨了。在蒙牛，重要的是你把你的专职做到，就是好员工。擦地板擦到，就是导师，没有人可以代替你；同样，如果做企业做到，也是导师，也很难有人能够取代你。牛根生的“三合模式”体现的其实就是能岗匹配的道理。闻道有先后，术业有专攻。每个人都有自己的性格特征与能力专长，一个企业所应该做的，就是让员工的能力与目标岗位所需要的才能相匹配，即能岗匹配。能岗匹配包含两个方面的含义，一是指某个人的能力完全胜任该岗位的要求，即人得其职；二是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即职得其人。能岗匹配原理中人的能力与岗位要求的能力匹配，这种匹配包含着“恰好”的概念，二者的对应使人的能力发挥得，岗位的工作任务也完成得。能岗匹配原理核心的就是：的不一定是匹配的，匹配的才是选择。即职得其才，才得其职，才职匹配，效果。在蒙牛，卫生工被奉为恪尽职守的典范性人才。牛根生曾对《新民晚报》记者说：讲到用人标准，从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。这就像木头，粗的可以做梁，细的可以做椽，浑身疙瘩的还可以做柴禾……人也是这样，不同的岗位有不同的人才需求，不同的人才有不同的岗位适应性。比如，我们厂子选卫生工，肯定不能选择文化程度太高的，也不能选择家庭条件特别好的，我们选择的都是老实厚道的农村妇女，她们为能得到这份旱涝保收的工作而自豪。结果，那么大的一个厂子，她们一遍一遍不厌其烦地擦呀洗呀，以致工厂里任何一个角落，你戴着白手套摸，都摸不到一点灰尘。因为她们知道，这里每天的产品都要走向各省市的角角落落，有的还要漂洋过海，“安全、卫生、营养、健康”是每个食品企业必须时刻紧绷的一根弦，对亿万消费者负责是位的；同时，我们工厂每天接待几百名、上千名各行各业的代表，有一处打扫不到位，就会影响到公司的声誉。牛根生的用人观很朴实，招聘人才的目的不是用他的高学历、高素质、丰富经验来作为摆设和炫耀，而是希望他们的学历、素质、经验能为企业所用，能给企业带来价值。如果不能，那高学历、高素质、丰富经验就等同于“无用”，因此，适合才是重要的。让一个手无缚鸡之力的书生上马杀贼，则书生肯定不是好的人才，但让书生写奏章，做诗赋，则能立刻显示出他的专职优势。除了人才的“三合”观念外，牛根生还认为，人才必须认同企业的文化，遵从企业的价值观，否则，即使是达到了“三合”的要求，也不是企业的招聘对象。只有认同企业的文化，遵从企业价值观的人，才会发自内心地热爱自己的职业，为企业的发展毫无保留地贡献自己的聪明才智。否则，很可能出现员工在自己的岗位上利用公司的资源干私活的现象。三级旺箭定律蒙牛刚成立时，牛根生就约法三章，其中就有这么一条。管理层成员完成了阶段性的历史使命之后必须退出管理岗位。这个规定也和蒙牛的用人“阶段论”有关，即在不同的发展阶段，所需要的人才是不一样的，企业的用人是有“阶段性”的。如何判断和进行这种阶段性的转变，可以看飞船如何升天：先要点燃级旺箭，烧完之后丢弃；接着点燃第二级旺箭，烧完之后又丢弃；之后是第三级旺箭……牛根生认为，就像旺箭在不同的阶段使用不同的燃料并抛弃前一阶段的废弃物一样，企业也应该在不同的阶段使用适合该阶段的人才，让已经发挥完该阶段能量的人退出该岗位。通常情况下，刚刚开始起步的企业非常需要为其有限的产品打开市场，这一阶段通常会遇到很多困难，如收入和利润都很低，员工待遇不高。因此企业人力资源管理的目标就是吸引和留住关键人才、鼓励创新。而处于“成长期”的企业，人力资源管理的目标就是走向规范，将跟不上企业发展速度的员工淘汰掉。牛根生举例说明，例如企业在开发一个IT系统时需要大量的贵族享受工程师，而在系统完成之后，只需要素质一般的人才就可以顺利操作。这时候再使用贵族享受工程师不仅对企业是一种负担和浪费，对该工程师也是一种浪费和耽误。有的人认为这样一种做法没有人情味，但实际上，在使用合适的人之后，企业发展得更好，效益更高，可以给予员工更好的福利待遇，这也就有助于满足员工的各种需求。当一个人在一定的历史时期作出了贡献，完成了他的历史使命，他就有必要退出历史舞台。牛根生自己就是履行这个规则的典范，他曾经公开表示，2006年，他会辞去总裁职务；2008年，自己50岁，如果条件允许，他将辞去董事长职务。2006年2月，牛根生已经兑现了他的个承诺，由后起之秀的杨文俊接任了他的总裁职务。各级管理者应如何做好接班人交接工作呢？牛根生在他的一篇名为《储备干部等于处备干布》的文章中这样写道：对于现任管理层人员，人力资源一定要把“是否培养了接班人”这一条考核进去。“建立接班人制度”我们已经提倡多年，这个问题一定要制度化。蒙牛一定是大家的蒙牛，社会的蒙牛；从牛根生开始，蒙牛千万不能成为某一个人的蒙牛。现任岗位，有没有培养接班人？拿不出接班人，就是50%没完成任务，没达成目标。 中国有句俗语叫“打江山容易坐江山难”。有的人适合打江山，在战场厮杀，有的人则适合坐江山，用韬略治国。牛根生认为企业经营也是一样。总体上看，经过了9年高速发展的蒙牛，已经步入了国内外化轨道，原来的人才结构显然已经不能完全适应新的需求，新陈代谢势在必行。早在2005年5月，牛根生就在董事会下边成立了顾问委员会，副董事长、总工程师、副总经理、各个部门年龄大的不适应岗位但有经验的元老，都招进顾问委员会，创业时期定下的契约开始生效。这也被蒙牛内外戏称为“杯酒释兵权”。宋太祖打下江山后，因为害怕部下谋反而采取“杯酒释兵权”的做法，而蒙牛成立“蒙牛集团顾问委员会”则是为了企业的长治久安。牛根生对顾问委员会进行这样的定位：只搞建言的事，不搞建设的事；只干服务的事，不干业务的事；只管验收的事，不管创收的事；只谋战略的事，不谋战术的事——总之一句话：给年轻人腾位子，为接班人出点子，成为公司发展的导航灯与智囊团。牛根生本人兼任这个顾问委员会的主任，有多位高管人员进入这个委员会，而他们之前的岗位已经由新人接棒。重用带工具的人很多人惊叹于蒙牛可媲美旺箭的发展速度，而在牛根生看来蒙牛发展有这样的速度是理所当然，因为蒙牛创立之初就拥有一支特殊团队，他们是特种兵——在这个行业里拼打、拼搏了将近20年的人才，且“大概是中国乳业硬的几颗脑袋”。例如牛根生本人在建立蒙牛之前已从事乳业将近21年，蒙牛的行业实力品牌层其他团队的成员至少都在15年以上。不仅如此，他们都不安于现状，并拥有很大热情。这样的一群人，将蒙牛做到旺箭般的速度，并不是一件令人惊讶的事情，他们的目标是将蒙牛推向国内外。人是生产力要的能动的因素，工具是生产力发展水平的标志，两者的结合体就是我所谓的“带工具的人”。所带工具可以是自创的，也可以是“拿来”的；可以是有形的，也可以是无形的；可以是务实的，也可以是务虚的；可以是反应堆，也可以是催化剂。总之，我们要的是“带工具的人”。市场里的主动者，通常是新式工具的率先使用者；市场里的被动者，多半是传统工具的抱残守缺者。工具之战渗透到人类竞争的方方面面：八国联军的洋枪洋炮，打飞了义和团的大刀长矛；跨国公司的技术，圈走了第三国内外的资源版图；精通外语的人，比只掌握本土语言的人既多了一张嘴巴，又多了一双眼睛。不少人自以为长缨在手，胜券在握，但当他爬到电线杆顶端的时候，才不幸地发现，铁丝早已换成了光缆，自己从屁股兜里摸出的老式工具，早就不中用啦……树立一个目标后，要任务是把能完成这一目标的人找来。山外有山，楼外有楼，人外有人。请来绵羊，一千头也不行；请来狮子，一头就管用。国内外上至今还没发现任何一个不与外界进行交换就可以独步出众的系统，或者说，国内外上至今还没发现任何一个不进行新陈代谢仍可以独立存活的生命体！把钱存在银行里，与把钱“存”在“带工具的人”身上，哪一招更高？当然是后者。“带工具的人”能为企业带来机遇、成长、声誉及滚滚财源，他们才是企业真正的“银行”——不，简直就是一台“”。生产力的任何一场革命，均发轫自“带工具的人”。这是牛根生的文章《带工具的人》里的内容。无数的事实证明，人才是企业的资源。有了创新的人才，就可以开发创新的产品，创造创新的业绩，企业就可以在市场竞争中立于不败之地。企业竞争说穿了是人才的竞争。美国的一项研究资料表明，企业技术创新的投资比例是5∶5，即“人本投资”和硬件投资各占一半。因为人本为主的软技术投资，作用于机械设备的硬技术投资后，产出的效益就会成倍增加。在同样的设备条件下，增加“人本”投资，可达到投1产8的投入产出比。发达在推进技术创新中，不但注意引进、更新改造机械设备等方面的硬件投入，而且更注重以提高人的素质为主要目标的软技术投入。在蒙牛，拥有技术、思维、资本、人际关系等各种对企业发展有利的人才，都是受欢迎的。职业经理人则是“带工具的人”中的典型。2005年9月27日，蒙牛面向国内外招聘总裁，除了在《商业周刊》杂志发布招聘广告，蒙牛还通过国内外猎头公司和中国外国导师局的渠道，积很寻找总裁候选人。这也是中国乳制品公司面向国内外招聘总裁。蒙牛企划中心主任林彤说：“蒙牛需要一大批职业经理人作为补充，为2008~2010年的发展计划做准备。招聘总裁更多的是一种职业化的思维和概念。蒙牛在行业里面本身已经是一个行业实力品牌，在扩张中，需要更多行业的管理方法、管理工具来补充，而这些是有过跨国公司管理经验的职业经理人所能够给蒙牛带来的。”林彤原是郑州太古可口可乐饮料有限公司的骨干，2005年5月进入蒙牛，接替副总裁孙先红曾兼任的企划中心主任一职。除了林彤外，蒙牛新加入的“新鲜血液”还有：刘艳辉来自正大，目前担任质量技术中心主任，接替原来总工程师邱连军实际工作；液态奶的常温分支的销售副总黄奎璋来自雀巢。此外，人力资源总监张文也是外聘的职业经理人。这些职业经理人都受过系统训练。拥有国内外公司成熟的管理经验，他们掌握的是蒙牛大多数创业元老所不具备的系统化、程序化的管理工具，而这是蒙牛在走向国内外管理水平的成熟公司的过程中所不可或缺的。使用就是的培养“如果我还算一匹千里马的话，那就是牛根生这个伯乐相中了我。”如今已是蒙牛集团总裁的杨文俊这样说道。在蒙牛创业之初，当牛根生大胆起用年仅32岁的杨文俊出任液态奶本部总经理时，遇到了不小的阻力，许多人都认为杨文俊太年轻了，虽然他做出了一些成绩，但是担任蒙牛“”如此重大的责任恐怕不妥。牛根生用一句简短的话语结束了一切争论。使用就是的培养！ 牛根生的信任和指导，使杨文俊完全放开手脚。他利用宁夏、黑龙江牛奶企业的设备为蒙牛生产产品，扬蒙牛奶源得天独厚之长，避“资金缺少、设备为少”之短，以不足300万元的投入，迅速盘活了需要投入3个多亿才能组织起的产能，为蒙牛的很速度成长打下重要基础。在蒙牛，30多岁就坐上一个部门总经理的位置，并不是稀罕的事。蒙牛冰淇淋事业部总经理孙玉斌等年轻人，都是牛根生在使用中培养起来的。在牛根生看来，企业的活力来自于年轻人，而一个企业家关键的工作，就在于大胆使用和培养年轻人。牛根生这样解释他的用人之道：年轻往往意味着缺乏经验，但是你不让他多做事，他哪里来的经验呢？把准大方向，放手让年轻人去干，信任他们，让他们解决面临的困难，他们手脚放开了，就会想出很多出人意料的新点子。培养人才的关键是使用，使用的关键是放权，放权的关键是责、权、利分明。所以牛根生认为，要允许人犯错误，人不犯错就长不大，犯错改错是对人的的锻炼。记者采访我，“很女”的事情不用名不用第二名，只用第三名。我说不知道，第三名是谁啊？张含韵。我说不知道，液态奶事业部自己做的。牛根生曾经说过，如果是由他来做决定，很可能就不会选择“很级女声”了，因为他根本不懂这是什么东西。他提出的是要扩大乳品的消费方式、跳出餐桌来思考的思路，至于具体重大的营销决策则直接授权给杨文俊。这种完全授权为杨文俊的工作提供了很大的便利，当杨文俊做出和湖南卫视合作举办“很级女声”这一决策后，执行人员根据各自的职权，各自做出相应的决定，掀起了一场轰轰烈烈的“很女”风潮。所以当“很级女声”红遍大江南北，牛根生只知道结果，而不清楚液态奶事业部如何操作。2006年1月26日，时任蒙牛集团副总裁、液态奶事业本部总经理的杨文俊在国内外总裁竞聘中获胜，正式接替牛根生担任内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司总裁，此时杨文俊年仅39岁。不过，此时非彼时，如今的杨文俊虽然仍然年轻，却已是中国乳业界的“老资格”。中国乳业尤其是液体奶的许多“”和开创性的技术革新，都是在他的手中诞生的。杨文俊接任总裁职务后，牛根生并不因为杨文俊的年轻而对权力下放有所保留。你给人家位置，总要给人家决策权和话语权，要是你都抢着说了，让人家说什么呢？所以凡是涉及总裁的事，我都让出去，如果要我点头，他才能干活的话，那干活的人就没有办法做了。牛根生说到做到，他只管三件事，即品牌的维护、文化的建设和战略的管理。除了这三件事，其他统统归总裁杨文俊来负责。经过一年多的蒙牛总裁任期，杨文俊用业绩直接向外界证明了蒙牛选择自己是正确的。“如果把蒙牛比喻成一艘大船，那么牛董把握航向，我负责安全、快捷地行驶。”这是他对于自己和牛根生现在分工的清晰认识。“把镜子转向自己”在《蒙牛管理团队文摘》中，牛根生这样说道：与螳螂作战，你的胸怀会越来越小；与蜗牛赛跑，你离的宝座不是近了而是远了；与结巴子辩论，你有成为第二个结巴子的危险。我们要建立学习型组织，不管是师于自然、师于生活，还是师于书本、师于人物，择师是个要问题。蒙牛团队学习的途径是多种多样的，有时看上去就像信手拈来。例如，他们曾从联想拿回“一面普通的镜子”，而赋予它一个更加意味深长的主题：“把镜子转向自己。”杨文俊曾说：“我去联想集团参观的时候，看到他们客户服务中心的每位员工面前都有一面小镜子，刚开始以为是化妆镜，后来才发现，这面镜子不仅可以帮助员工看到自己的整体形象，保持仪容整洁，更可以使员工时时都能够从镜子中看到自己的表情，从而能知道自己对待客户的态度。于是我将这种虽然细小，但却有效的管理方式学了过来，让我们的员工能从这面镜子中认识自我，端正工作态度，保持积很心态，使每一项工作都畅通无阻。”而液态奶事业本部员工的办公桌前，每人都摆着一面镜子，镜子的下方写着：“你的表情决定你的工作态度。”这面朝向自己的镜子，代表着蒙牛人良好的工作态度与健康积很的心态。更多相关链接：连载1 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