如何让员工为你“死心塌地”

化解抗拒的公平需求

提示：不是要安抚情绪，而是要化解疑虑。 

在面对员工的抗拒时，不要想着采取安抚的态度，这样根本误解了问题的本质。事实上，员工需要的不是安抚，而是化解心中的疑虑。 

主管与员工之间时常处于信息不对称的状况，许多的信息或是事实只有主管知道，员工却是一无所知。这会让员工觉得不公平，更会对改变本身产生质疑。 

根据心理学家多年的研究，相对于结果本身，人们更在乎结果产生的过程。这源自于人性的基本需求，人们总希望被视为独立的个体对待，希望别人能尊重他们的想法和感受。因此，过程的公平与否非常重要。 

根据欧洲管理学院教授金诚与芮内。莫伯格尼多年的研究结果，要达到过程的公平，必须做到两点：一是向员工解释清楚。正如先前所说，员工必须知道 “为什么”，为什么需要改变?也许你真的说明了原因，但你是否真正做到了信息透明?如果员工无法得知信息，又如何要求他去接受改变?二是听员工的声音。在决策的过程中，你是否有让员工表达自己意见的机会?许多时候主管认为有必要改变的事情，员工并不这么认为;主管认为改变会带来好的结果，员工却认为改变只会带来负面的结果。角色不同，会产生不同的认知。

不论的结果是采用你的想法、员工的想法，或是重新找到新的做法，这并不是重要的，关键在于员工的意见被听到、被讨论过。金诚教授特别提醒说：“公平的过程不是要取得共识，或是为了满足每个人的需求而作出妥协。”公平的过程讲求的是每一种意见都有表达的机会。

化解抗拒的具体目标 

提示：不要谈论价值观，而是沟通具体的事实。

口号、价值观、愿景，这些种种都不重要，员工真正想知道的是，到底他该怎么做。

“人们必须知道改变的具体目标，而不是遥不可及的空泛概念。”通用汽车公关部副总裁盖瑞。葛雷特斯说。你要沟通改变所带来的结果时，不要对员工说希望要成为市场上的，而是具体的说出下一个月产品销售量能比这个月增长多少等较为具体的目标。

除了清楚表达你对于改变的期望之外，还应说明具体的作为。你或许觉得，和其他的竞争对手相比，你部门的员工不够积很地拓展新的客户，因此你就这么告诉员工：大家应该具备主动积很的态度，增加更多新的客户。但这样的陈述很难引起共鸣，你必须让员工知道自己做得不好的地方有哪些?竞争对手做得好的部分又是哪些?你的员工又应该做出什么样的调整? 

哈佛商学院教授霍华德。斯蒂文说：“如果员工不了解游戏规则，就不会有任何实际行动。”在管理上，可预测性是非常重要的因素，特别是面对任何改变，应该尽量降低过程中的不确定性，才能增加员工对于改变的接受度。 

化解抗拒的现有事实 

提示：不要刻意隐瞒，要确实说明可能的困难。

主管通常只看到改变好的一面，却忽略过程中可能遇到的困难或阻碍。不要忘了，员工是真正执行改变的人，对于整个过程他们是有亲身体验的。员工心里明白，事实上过程并不如主管所说的顺利和容易。

为了让员工接受你的想法而刻意忽略负面信息，只会适得其反。惟有确实反映事实，才能取得员工的信任。况且，你把困难说明，也代表了你确实能明白员工必须做出很大的努力去达成目标，这让员工感受到你与他是站在一边的。 

化解抗拒的权力效应

提示：不要只顾虑员工的想法，而要去影响员工。

担任主管的职务，重要的就是运用自己的权力去影响别人。这不是说擅用职权，强迫员工接受你的命令。而是主管有的决策权，决定什么事情应该做、必须去做。 

有时候，员工需要有人不断在背后“推”他向前，他以为自己做不到或是做不好，但事实上，员工是有这个能力或是潜力的。然而，如果没有尝试，就永远不会知道。 

员工以为学习新的工作能力是很困难的，或是他以为自己对这方面的工作一点兴趣也没有，也不认为自己有这方面的能力，但这可能只是他心里所想的。员工个人的想法当然需要考量，但是过度顾虑的结果，却有可能因此伤害了员工。你仍应该要求他接受指派的工作，但是很重要的一点，你必须提供应有的协助，尽量帮助他解决过程中的困难。 

担任主管的不应该担心自己与员工的意见相左，许多时候你必须去要求，而不是完全让员工自己决定。 

改变的成功与否，关键不在于改变本身，而是员工。员工的抗拒不是不可改变的——身为主管的你是否用对了方法去解决问题?