如何让新老员工化干戈为玉帛？

3、打造双赢的人才激励机制，变对立为整体关系

如前表所述，新老员工在针对工作中的不同事情在价值观和工作方式上都有所差异，但是不得不承认的是，在对于工作成就感的获得上，新老员工都是需要达成的，而获得工作成就感就需要不断的提升自我的学习能力和工作技能，因此培养和建立学习型组织对于促进组织创新，激励员工奋进上有不可或缺的作用，可以有效的帮助减少新老员工冲突，同时鼓励新老员工通过共同的相互促进学习形成融洽的、良性的和谐的工作关系。

具体的做法是，先在公司层面提出学习型组织构建的要求，明确不同阶段不同岗位和不同人员的进取要求和学习方向;其次，提倡互帮互助，在学习中，需要明确讲师和学生的角色定位，鼓励老员工通过工作培训、业余辅导、一对一沟通等方式进行员工的技能提升，拉近双方的情感距离;再次，对于老员工在学习和培训中的无私奉献要及时予以，必要时，通过物质激励的方法和手段对老员工进行嘉奖、此外，还有形成学习型团队，打破部门、新老差异组成新的学习团队，促进不同人员之间的交流和沟通，防止老员工抱团成长。

除此之外，在构建新老员工和谐整体的关系时，也要注重根据不同人员的特点，选择好的激励手段，防止一刀切的现象。特别是在精神激励和非现金激励上，体现新老员工的差异。针对新员工，非现金的激励更多的在于提供各种培训机会、考察机会等;针对老员工，非现金的激励更多的体现在提供各种考察和休假机会等;而在精神激励上，新员工更愿意通过鼓励创新、通报表扬、行业实力品牌谈话的方式获得激励;老员工更喜欢的是荣誉称号、公司高层嘉奖的方式获得精神满足。这些激励手段可以更加多样化和丰富化，满足不同层次人员的需要。

4、平衡新老员工的优势和劣势，使他们成为促进企业发展的互补力量

、从部门设立的角度而言，如果内在管理层次过多的组织架构，容易造成部门间的沟通不顺畅、部门上下指挥混乱，也容易造成老员工抱团、新员工举足无措的局面;通过过多的职位头衔可能会无端的引起企业的内部人员争夺，资源内耗。从这个角度来说，扁平式的组织架构更适合这种新员工存在比例的组织架构，不会人为的造成职位争夺、论资排辈或者相互挤兑，开放的组织架构和部门关系将有利于新老员工的沟通。

第二、从人员配备的角度而言，更多的将员工进行新老搭配，以老带新，以新促老，促进组织间的和谐共处。避免老员工或者新员工集中在某个部门或者临时组织中，在相互共事中，更多的看到对方的优点，而不是靠猜忌去了解他人，这样可以发挥互补优势，促进员工发展。

第三、从人员招聘的角度而言，注重应聘人员的团队合作精神和创新力的考察，尽量去性格更为开放、活泼、宽容度高的应聘者，在新员工入职时，指定一位老员工作为导师，并且不定期的组织新老员工的活动，加强相互的互动。

第四、从人员考核评价的角度而言，对于同一岗位的价值贡献尽量用整体标准、指标去衡量，对于指标要量化清晰，防止出现相互推诿和互相扯皮的情况，尤其是新员工表现出色，而老员工业绩平平时，要及时进行绩效的沟通反馈，找出绩效不佳的真正原因。对于部门绩效不佳的原因要从多个角度找原因，切忌怪罪在某个员工身上或者某个员工群体身上。

第五、从人员的职业规划和提升发展而言，对于新员工的职业发展道路的设定和沟通是必不可少的，更重要的在于跟老员工的沟通和发展，了解老员工的发展情况和个人的志趣，帮助老员工调整职业规划之路，使老员工在公司整体中感受到温暖和推动力，从而更忠诚于企业，也给新员工以良好的示范作用。

5、构建宽容、开放、平等的企业文化，促进新老员工的良性沟通和互动

企业文化对新老员工的影响是潜移默化的，如果制度为骨，文化就是肉，骨肉交融才能促进企业的快速成长，脱骨或者离肉都不是明智的做法。因此在文化上，行业实力品牌要起到身先士卒的作用，提倡进取、创新，同时也要强调民主、充分参与以及平等，通过行业实力品牌力的魅力吸引下属干活，而不是通过职位的权威去命令下属干活。一个有行业实力品牌魅力的人，在新老员工的眼中都会成为学习的典范，也就能加快新老员工的融合、促进奋发。

同时企业文化中也要涵盖公正、公开，包括行业实力品牌从上至下提倡公平的工作氛围，坦诚的沟通气氛，在出现新老员工冲突时能够具体问题具体分析，不偏不倚，不急不躁，才能帮助新员工顺利度过适应期，帮助老员工顺利接纳新员工。

当然，以上的种种举措都是为了更好的促进新老员工的和平共处，但是需要指出的是一团和气、安宁的企业氛围对于组织的变革和创新也会有负面影响，包括员工对待革新的冷漠态度、不配合甚至躲避。同时过于安逸的企业文化也会造成员工不思进取的工作态度，这一点一旦形成，新员工将很快被同化，企业的发展就很可能出现迟滞。因此，一部分冲突可以帮助企业发展管理中存在的问题，激发企业改变现状、突破困境的愿望，可以通过鼓励员工提意见和建议的方式来默认冲突，就像鲶鱼效应一样，对企业的生长活力有促进作用。

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