告诉你什么是**的生意

为什么会出现这种情况?

显然，这是另一种版本的“啤酒游戏”。实力的“啤酒游戏”很清楚地告诉了人们，整个产业链上的资金，是如何被积压在库存里周转不灵的：

少售商发现一种“情人啤酒”好卖，于是加大了每周一次的报给批发商的要货量。但批发商向制造商要求增加发货，要4周以后才能得到满足。于是，少售商在这等待的5周里，不断地心急旺燎地增加要货。此时，批发商会误认为终端销量节节高，于是他会头脑发热成倍地放大向制造商的要货量，此时制造商也会躁动不安地认为终端销量节节高，于是他也很大地放大产能，扩大产量。整个产业链被一种逐级放大的错误信息刺激得热旺朝天。后货大量压到终端之时，少售商才会发现市场的实际需求，竟然只有自己堆积如山的库存的一小部分!此时他会突然停止要货，但批发商的库存早已多少倍地增加，而制造商还正在日夜不停地加速生产呢!

——后的结局是，整个产业链上的流动资金，都变成了可怕的“沉沦资本”，变成了没人要的“死货”而不能周转，厂家、商家，全都亏本。

乐百氏果冻之败，就败在“信息逐级放大”效应导致的库存积压上。

同样的原因，使中各省市电行业哀鸿遍野。2004年各省市空调库存很过800万台，整个行业库存沉淀的资金在120亿元以上，有人由此预言，这样的库存必然导致大量的企业资金链断裂。果不其然，2004年空调品牌比2003年减少了近90个，而且每一个倒闭的品牌背后都陪葬了大量的经销商。所以美的信奉一句话：“宁可少卖，不多库存。”

库存一多，资金周转就会减慢。

库存再多，资金周转就是做梦。

我们认为，不同的生意本质其实都是一样的。对施振荣如此，对何伯权也是如此，那就是透过迷乱表象抓住周转实质。然而大多数人对周转又如此漠然，以至权威导师程晓华多次大声疾呼：“这是大多数企业容易忽视，但恰恰又是非常关键甚至是致命的一个问题1

今天，资金周转率的竞争已经成为现代商业竞争的核心，所以你必须时刻清醒地知道：实力，你有多少每天躺在仓库里睡大觉?库存资金的有效利用率是多少?第二，你的资金每年周转多少次?每周转一次，你的**有多大?

一句话：怎样才能让你的资金周转得更快?这已成为一个历史性命题。

7天一次的很高速库存周转，使其大钞票;库存很过7天，产品立即处理掉。“IT产品永远在跌价。如果货物3个月没卖掉，那就是损失;如果7天卖掉，就能卖到好的价格、好的腰包不瘦。”

周转讲究的是速度。陆地上速度快的是“磁悬浮列车”。

速度，也正是宏图三胞为诱人的杀秘技。成立仅3年、总部位于南京的宏图三胞在华东拥有35家分店，营业额高达25亿元，成为中国大的IT少售卖常2004年7月，创造了7天少售额很过1.2亿元的业界奇迹!一骑尘，将所有傻了眼的竞争对手远远抛在身后。

宏图三胞究竟以什么样的方法，实现了比竞争对手更快的周转?

众所周知，传统电脑城遍布天下。它们都是宏图三胞大的竞争对手。

但是电脑城采取的模式往往是租赁制，即电脑城只提供场地，而产品和物流由租赁的经销商自行解决。在这种模式下，单打独斗的各个经销商很难形成规模效应，其在物流方面也缺乏话语权。散乱的经营终使厂商、电脑城、经销商、消费者四方的利益，都难以得到真正满足。

而宏图三胞却不一样，它将自己定位为大型终端少售商，整个卖场自己经营。宏图三胞选择这样的定位，是因为多年以来，以沃尔玛、家乐福、国美、苏宁为代表的强势渠道已经成为一种质量和信誉的品牌象征，对终端市场有着巨大的号召力和影响力。同样，IT厂商如果想要进入华东市场，就无法忽略宏图三胞35家强势连锁卖场一手揽尽重点市场的巨大控制力。此时厂商已别无选择，要进入市场，就必须进入宏图三胞。

战略定位不同导致规模效应不同，终宏图三胞获得的规模利益是：

①厂家供货量大、价格低。这是宏图三胞以比竞争对手更低的价格加速周转重要的条件;

②更加优惠的账期。现金持有量大大增加，现金周转更加良性;

③产品买断。巨大的销售量让厂家愿意让宏图三胞创新推出销售其新产品;

④产品专门制作。由宏图三胞向厂家定制的特有产品。

这些利益，传统电脑城里面的经销商都不可能获得，当他们的产品卖不动的时候，宏图三胞已经不知周转多少次了。

仅仅是因为决策者战略定位不同，两种业态就有了完全不同的命运。

现在你对**的生意有了进一步的了解了么，想要**，就赶快试试吧！