百思买中国市场品牌战略的失误

国内外电器连锁巨头百思买终于接受其运营模式在中国市场实验失败的事实。

在国美的“去黄光裕化”阵痛已过去近20个月之时,其国内竞争对手之一的百思买终于逐渐摆出了进攻之势——苏杭两地的直营店悄然开店,旗下五星电器谋划一年内新开10～15家新店。

在北美,百思买被称为很富创新精神的企业。其推翻传统了“大型家电专职店+连锁经营”模式,在门店中设计开放式柜台,所有产品按品类陈列,建立互动数码娱乐体验中心,自雇促销员……而其的“顾客中心战略”,更是一举将电路城赶下霸主宝座。2009年,在金融危机的当口,这个国内外的电器少售巨头更是逆市上扬,创下了销售额450亿美元的新高。

如果百思买中国区能跟上其总部的步伐,哪怕是相去不远,我们都可以善意地称其七年9家门店的扩张速度为“缓慢”。但百思买中国区的业绩跟同为少售连锁巨鳄的国美苏宁完全无法相提并论。

事实上,百思买在2006年收购五星电器,并开出家门店之后,就鲜有佳绩。在接下来的四年中,百思买“创记录”地在中国仅开出了7家自有门店,五星电器也只新开30余家。而同一时期的国美则新开门店350家,苏宁新开421家。

撇开门店数量上的差距,在单店创收上,2009年国美实现净利润14.09亿人民币,苏宁的净利润更高达28.8亿人民币,而百思买当年在中国尚未创收。

这个拥有庞大资金和高明少售模式的电器连锁巨头,何以在中国陷入如此尴尬的局面?

先是开店成本居高不下。百思买门店实施自主装修自雇促销员政策,而国美、苏宁则采用由供应商自主装修展台、广告,门店促销员80%由供应商派驻的模式。在开店费用上无法得到供应商的资金支持,百思买的成本会高出国美、苏宁数倍。

其次,产品价格缺乏优势。即使百思买一直坚持“先款后货”的方式,但对供应商而言,面对网点强大、拥有上千家主力卖场的国美、苏宁,区区百余家门店的百思买仍然缺乏话语权。门店数量的稀少使得百思买议价能力受限,无法形成规模化采购。

第三,“自雇促销员”与“品类式陈列”令供应商们很不感冒。供应商通过派驻促销员以控制终端的“行规”被百思买打破,而百思买淡化商品品牌强化卖场品牌的品类陈列方式更使供应商们不能忍受。百思买模式显然得不到供应商的支持。

除此之外,百思买的精心打造定位亦不符合中国目前的消费习惯。除了消费能力不足以外,消费成熟度亦远远落后于北美地区,缺乏促销员指导的精心打造卖场让中国消费者购买产品时往往无所适从。

完全复制百思买北美模式在中国没有成功,而五星模式又得不到支持,致使百思买中国举步维艰。

2009年,百思买新任国内外CEO布莱恩·杜恩开始针对百思买中国区策略作出调整:百思买品牌模式继续实验,直到实验出满意的结果再做扩张,五星电器则按原有的商业模式运作并加大扩张力度。