科宝.博洛尼：当蓝色IBM披上苹果白外套

科宝博洛尼在国内拥有面积达4万平米的家具厂房，汇聚国内外创新家具、整体厨柜、内门系统、地板系列柔性生产线，由曾供职于联合国生产力促进中心的香港籍专项行业导师游列先生任生产厂长，生产出符合欧洲品质的产品，其家具的精度甚至可以达到0.1mm. 同时科宝博洛尼的施工团队都是由国内拥有8年以上装修施工经验、并且按德国工艺一步一步严格培训出来的产业工人，没有大工长，只分专职如瓦工队、水工队等，现场验收，采用标准的施工工艺，实施工厂化施工，能在工厂干的不在现场干。所有材料出厂都经过严格的环保检验，并且尽量将木制作及油漆制作在工厂完成，等有害气体**挥发后，再到现场安装。在施工中有专人清理现场，噪音施工定时定点，有害气味施工场外封闭操作，以及对公共空间进行成品保护。所有这些都支持了科宝博洛尼的整体家居解决方案的品质。

六、科宝博洛尼商业模式的思考：

对于科宝·博洛尼，我们可以看到它已经露出了成功的端倪，我们也在津津乐道的玩味它颠覆性和理想化的商业模式，但是，我们也在担心它会不会成为家居业的伤仲永，因为我们看到了其他领域的天才般的商业模式的案例终也都象颗流星般闪耀过后陷入无尽的沉寂，PPG颠覆性新渠道销售模式、ITAT革命性铁三角利益绑定模式，都曾经那么轰轰烈烈。那么科宝·博洛尼会怎么样呢？

1、 整体解决方案到底可以有多整体？

以生活方式和品牌文化来营销，来整合所有产品和消费者，这个怎么想都是一个浩大的工程，整体家居解决方案，多的涉及到2万件单品，这样的解决方案要怎样的系统才可以整合到一起，这中间又需要多么漫长的时间。另外整合资源的同时也是被资源整合的过程，这个过程充满着挑战性。

而做专和做全一直都是企业经营的两难选择。一方面消费者偏好的挖掘和引导非常考验企业的洞察能力和实现能力，个性化的需求满足也需要个性化的满足方式，但是一旦涉及到个性化的满足方式，一定和规模化产生悖论，科宝·博洛尼可以号称每一个解决方案提供一个设计师团队，那么他又有多少个设计师团队？能同时做多少个解决方案呢？而即使做到了又有多少个解决方案能够支持它倡导的精心打造品质呢？如果通过标准化来实现规模化，但个性化又如何真正体现呢？所谓的标准化下的个性，更象是专制下的民主一样让人不敢相信。如果这样，科宝·博洛尼难道只想待在北京，或者只有北京或上海等少数几个城市可以享受到其倡导的生活品质吗？

2、 蓝海的蓝到底可以保持多久：

科宝博洛尼网络的扩张太慢，缺少按照合适节奏扩张的方法和能力。这也是他选择做整体解决方案必然面临的问题。但可惜的是它没有继续把重心放在资源的不断整合和提炼上，现在又偏重于与地方家装公司进行混战，与此相对的是很多家装公司在受到科宝博洛尼的打压和阻碍的同时也开始学习科宝博洛尼，开始整合供应链。而且很多资本也开始关注这个行业，携带着资本、人才、技术，意图在这个快速发展的市场中占有一席之地。在没有迅速拉开距离的前提下，科宝博洛尼开创的新蓝海也可能很快重新变成红海。

3、 时尚化产品到底可以有多时尚？

众所周知，在时尚领域流行的风向是易变的，有着很强的时代特色，但家居产品往往是耐用消费品，人们可以每年都购买很多的应季服装，却不可能每年都把房子装修一次，那么怎样支持流行过后还会喜欢呢，顾客对家居用品从材质、颜色、空间的感觉入手，产生了深刻的体验，也把他或她的个性需求通过设计方案实现了，但是他选择的仍然是他当时认为的东西，无法支持未来是否流行是否仍然会喜欢。科宝博洛尼提出自己象西班牙服装巨头ZARA一样保持着时尚，带给大家时尚的家居生活，但是服装可以象快餐一样消费，那么家居呢？顾客就可以象换衣服一样换家居吗？

4、工程类项目到底是不是鸡肋

随着精装修房的比例越来越高，必然对少售带来很大的挑战。虽然科宝博洛尼在国内已经和很多地产公司进行了战略合作，而且也即将进入整个精装修总包业务，但是工程方特别是各省市性工程要求的设计和管理能力不是一般企业能够具备的，仅万科一个项目就动用了科宝博洛尼全部的设计师，并占用了他们非常长的工作时间，那么其他项目还接不接，少售项目还做不做呢？怎么做好呢？致命的是工程项目还得承担资金的压力，即使如万科这样推崇快速周转的房地产公司，其销售周期也需要8个月，这样的资金压力风险对家居企业的经营挑战无疑是巨大的。

七：结语

当科宝·博洛尼开始循着蓝色IBM的模式优雅前行，而且又披上了本世纪的苹果式的白外套的时候，无论它掀起怎样的风浪，无论它带来怎样的革命，无论它创造怎样的效果，我们都不会奇怪。

每一个企业都有自己的核心竞争力，都有自己生存的方式，比如说中居企业是做沙发的，做到几十亿，从皮革一直到，做得又深又透，但这个公司99% 出口，不做内销，它把出口成本控制到，这是他的强项，找自己的强项就是自己的核心竞争力，而科宝博洛尼竞争力的核心就是其所采取并实施的商业模式，定制、个性体验，以售卖生活方式为核心，我们甚至已经很难清晰的去界定它是橱柜公司还是家装公司，它已经整合了整个产业链，成为的家居行业的服务型少售商。我们的其他同行不一定要全盘模仿科宝·博洛尼的模式，但是也可以从中找到自己的发展方向，打造从属于自己的核心竞争力。