奥克斯 探寻链条深处的奶酪

奥克斯 探寻链条深处的奶酪

有人把企业比喻成一只寻找“奶酪”的老鼠，其判断是否敏锐决定了它能在市场中分得多少“奶酪”，并能享受多久。奥克斯把采购环节的供应链拉长，直接寻找迷宫深处的奶酪，是否能为奥克斯在决胜市场上起到加速度的效果呢?

不久前，宁波三星集团宣布，其旗下的奥克斯空调已经全面进入空调少配件制造产业，把奥克斯空调的供应链拉长，实施除压缩机、包装带、铭牌等之外的90％以上少配件自制。奥克斯声称，此举意在嫁接奥克斯成功管理模式，创造新的利润空间。

国内空调业还没有过如此全面进入少配件自制的企业。有关资料表明，国内空调企业少部件的自制率大都在30％以下，而且在少配件采购上，他们都有供应周期长，物流速度慢等劣势。全面进入“垂直一体化供应链”，在空调产业，奥克斯还是家，但业界人士仍不免提出质疑：奥克斯真的无后顾之虞?

企业这种自供自产自销的运作模式被称为“垂直一体化供应链”，在大多数的实践中被证明是行不通的。以汽车行业为例，20世纪初期，亨利·福特就想成为自给自足的汽车行业巨头，并计划发展国内外个垂直一体化公司的联合体。后来，福特在对福特王国失败的分析时发现，没有哪个厂家能够自给自足，在这种“大而全”的企业垂直一体化的供应链接构中，企业很难以把主要精力和有限资源放在自己的核心业务上，而是平均分派于企业的经营活动中，致使企业有限资源无法得到合理利用，企业核心制造能力得不到化的分配。此外，我们还不得不承认一个事实，即便是企业目前资源比较充盈，能够满足成品制造和少配件产业的化分配，但在市场变化及整合的过程中，企业的抗风险能力就比较低，而一旦其中一环受到影响，出现“黑洞”，就会迅速波及到相关链上，致使这块“痈”削掉舍不得，要想治愈又势必要使得企业整体发展受阻。

资料表明，目前美国的克莱斯勒、福特和通用三大汽车公司中，噌噌往上窜的是克莱斯勒，而它的少配件自给率也，只有30％。通用公司则 在当今国内外公司兼并和合并之风盛行的情况下,众人皆“合”我独“分”，通过运作上市，把保护通用汽车少配件65％以上自给率的巨型少配件厂德尔福分离出去，以提高竞争力。无可否认，德尔福公司在上世纪五六十年代确实促进了少配件的开发，支持了少配件的质量和供给，对通用公司的发展起到了重要作用，但时代的变化使得这一优势逐渐变成了劣势，削弱了通用公司的竞争力。

有关人士认为，奥克斯在追求“垂直一体化供应链”上还存在着不少后顾之虞，至少表现在三点：

其一、战线过长，专职化程度难以提高。这些不良因素具体表现在资金周转不灵，人力资本不足，管理不到位等等。国内外国内不乏因垂直一体化供应链过长而导致失败的企业案例。值得说明的是，一个企业的资金、人力等资源，在一定时期都有一定的限度，如果不是“一步一个脚印”地去发展，就很容易产生因绷得太紧而出现的链条断裂现象。奥克斯所属三星集团，涉及到的产业除了“三星”电能表、“奥克斯”空调器和变压器外，还在民营医院、房地产、高低压开关等方面都有大的投资运营。现在实施90％以上的少配件自给，奥克斯如何保护资金和人力等资源的合理配置？在生产和销售两个环节上再加上一个环节，难道真不会削弱奥克斯在成品研发和销售上的战斗力吗?

其二、少配件企业依附性强，自立能力差。当然，我们还不得不正视这样一个事实，少配件生产是依附在成品企业的链条上的，它的利润直接来源于成品产业的销量节节高。尤其是串在一条链上的少配件企业，因其产品只供给一家企业，虽然在一定程度上能尽可能地满足成品企业的生产需求，但“一家独大”的结局很有可能会导致少配件企业逐渐丧失竞争力。奥克斯能通过什么样的管理制度来解决这一弊端呢?

其三、少配件企业抗风险能力差。因少配件是依附在成品上的，公司在投入的资金和人力等资源上，因“胳膊肘没办法往外拐”，一视同仁的结果只会导致专职化程度不高，企业很难自力更生，市场抗风险能力差，一旦产生危机，就会导致研发、制造、管理、成本等一系列环节上的问题出现。在遍布“涡旋”的市场竞争面前，奥克斯将如何提高整体的抗风险能力呢?

“全力进入少配件自给，我们相信自己能够成功，实践检验我们是正确的。”宁波三星集团总裁郑坚江自信地说。看得出来，无论会有多少后顾之虞，奥克斯全力进军少配件自给的决心丝毫没有受到影响，投资近千万元的塑料分厂、两千余万元的“两器”分厂(蒸发器、冷凝器)，都已经为奥克斯在硝烟密布的空调价格大战脱颖而出立下了汗马功劳。

奥克斯介入少配件生产领域，起初有点是被逼出来的。

给铜管“逼”的。1995年前，奥克斯空调器上用的铜管，全部依赖外部采购，供货商是余杭和慈溪的两家配件生产企业。当时，国内加工空调铜管的企业还不是很多，所以尽管这两家企业的退货率比较高，但一到空调生产旺季，企业门口等待提货的车辆还是经常排到马路上，有时候，各空调厂家即使出高价也很难抢到货。

还有一个值得说明的是，从近300公里外的余杭运抵宁波，有一部分铜管已因一路颠簸、磕碰而发生变形。如果把这部份铜管用于安装，对空调质量的损害可想而知。

求人不如求己。奥克斯想到了自建铜管分厂。

奥克斯这样做的理由有三：一是公司的另一大主导产品电能表，95％以上的少配件实施自制，不但有效降低了成本，提高了品质，还避免了被上游厂家“扼脖子”，这一成功经验为什么不可以“嫁接”到空调制造领域呢?二是空调市场当前正处于上升阶段，提高少配件自制率，只能是奥克斯高速发展的“加速度”。三是奥克斯在资金、技术、物流、人才等方面都有着充裕的资源。此外，少配件企业除了保护自给外，还必须参与市场化竞争，即把配件企业从奥克斯的内部链条上“剥离”出去，让配件企业同样在市场的大浪淘沙中接受考验，求生存、求发展，避免“一家独大”的现象出现。综合以上理由，郑坚江认为，建配件厂利远大于弊，何乐而不为?

据中电协会统计，1999年，我国空调产量1250万台，2000年高速增长到1826万台，2001年产量高达2363万台，增幅接近30％，据不完全估计，2002年的产量将接近3000万台。截至2002年3月，我国空调生产企业已达400多家，但在2001年度，各省市空调市场七大主导品牌的销量就占去了市场总销量的58．57％，其中，奥克斯空调以90多万台的销量名列第六位。2002年，奥克斯的目标是销售150万套，力争进入前四强。有媒体分析，空调市场格局尚没有稳定，各个企业将以速度比拼市场，企业对市场的反应速度、对用户需求的满足程度、适应市场环境的变化的能力，将直接决定一个企业的生存能力。

郑坚江认为，在这样一个急剧膨胀的空调“同质化”市场上，奥克斯要想在大浪淘沙中保持优势并发展壮大起来，就必须以市场和成本为竞争优势，市场的优势来自规模和价格。奥克斯2002年产量能达到300万台，计划在2005年达到500万台。奥克斯倡导好平价的“民牌”空调，就必须在质量和价格上打破“瓶颈”，提高性能价格比，这也是奥克斯规模经济发展的“助推器”。

奥克斯铜管分厂、“两器”分厂等少配件厂建立以后，一举打破质量“瓶颈”。因铜管加工车间和“两器”车间，都建造在离空调总装车间不到三四百米外的地方，供货很为方便，无须再担心因长途运输造成机械磨损。此外，由于铜管等的生产被纳入了企业的质量管理体系范围，奥克斯还投资300万元引进的三维设计软件，用于在塑料件、钣金件、配管等复杂少配件的设计，支持提高产品的一致性和可靠性。

竞争使得奥克斯明白一个道理：有质量的增长才叫长肌肉，没有质量的增长只是长脂肪，而没有质量的不增长那就是癌症，没有质量的负增长则是死亡。“要加强产品质量管理，就要从上游源头开始抓起。我们对外协的管理虽然也实施考核、竞争、淘汰等多项管理措施，但由于各种客观原因，总不比自己直接把管理思路套用到生产上来得直接、有效。”郑坚江说，“对外协铜管厂，你可以进行质量评审，可以提出定制要求，一旦质量出了问题，还可以追究赔偿责任，但产品的生产质量终还是得由对方把关，无法做到尽在掌握中。奥克斯是一家对消费者负责的企业，树立**，自建少配件分厂，做什么，怎么做，按什么标准做，做得怎么样，我们全都了然于胸，有问题可以直接纠正，不但有效支持生产的及时性，还可以不让质量出一点偏差。冲着这点，上千万的项目投资就值得!”