麦肯锡为什么进不了五百强

**的出现就是这种革命性创新的结果。**先将“大厨”**从餐厅剥离，取而代之的是通过标准化的原料供给与标准化的制作。在这一基础上，将餐厅选址这一重要的资源要素，转化为**公司的“选地能力”，并建立起公司整体的品牌传播能力与服务体系。 这种革命性的创新，使**可以打败若干小餐厅成为国内外500强之一。同样，美国房地产在近五年出现了“大公司效应”，像行业的四家公司Pultehomes,Centex,lennar,Horton在近五年的销售额，很过过去四十多年的总和，重要的原因则是美国房地产行业中的金融制度与土地制度，在经历多次改革之后开始明显地有利于大公司。

麦肯锡公司当然深知这些道理。所以，麦肯锡公司一直致力于建立一个公司平台，将咨询能力建立在公司层面，而不是个人层面上。这就是业界的麦肯锡方法：对每一种业务，麦青锡都建立了结构化的分析工具与解决模板。对每一个项目，麦青锡都运用它几十年的知识库与国内外咨询师合作网络。力图使每一个咨询项目的解决之道是建立在公司能力，而不是某一个的咨询师身上。

这是一个革命性的努力，但这却不是革命性的创新。因为只要麦肯锡的业务主体是咨询师，那么咨询师本身的价值仍然是位的。同样一个项目，同样一种方法，不同的咨询师提供的服务价值完全可能有天壤之别，这就是麦肯锡无法真正进行规模扩张的真正原因，也是“小公司效应”带给咨询业永远的痛。

咨询业革命性创新来自ＩＴ的引入。IT使得咨询业进入了**体系，咨询师不再作为服务价值的主体，建立在信息系统之上的解决方案才是主体，这就是为什么麦肯锡不是500强，而提供IT咨询服务为主业的EDS却是500强的原因。