国美要么被沃尔玛收购，要么改革

国美要么被沃尔玛收购，要么改革

沃尔玛目前在中国市场不成功，更多是政府产业政策导致的。国美现在的成功只是“机会型”的，它的业务模式无法与国内外创新制造企业对接。

企业战略导师、北京大学经济社会学博士姜汝祥还是像三年前那样对记者表示：“国美和沃尔玛的成功模式完全不一样。”

2002年，姜汝祥发表文章比较了国美与沃尔玛成功模式的异同。现在他还坚持原来的看法吗？他如何看待国美、沃尔玛的市场前途？就此问题，本刊记者采访了姜汝祥博士。

“国美的成功代表了中国经济从短缺向过剩转化过程中定价权的转移。”这种市场主动权转移的结果，使供过于求的制造商不得不“委屈”地接受渠道商的挤压。国美正是控制了渠道，从而控制了终端消费群。“这是个历史性的机会，国美抓住了。”

国美成功是“机会规模扩张型”

国美的成功壮大，出现在中国转型经济时期，是机会型的。中国经济的转型注定会出现大渠道商。事实上，“以中国经济的规模，目前渠道商几百亿元人民币左右的销售额并不算大，中国市场会有更大的渠道商出现，像沃尔玛这样占控制地位的渠道商**会出现。”

和中国不同，美国在70年代时面临了石油危机，并不存在“机会型”发展。沃尔玛恰恰是在70年代、80年代美国经济背景下，从一家小的折扣店发展为全美的少售商。美国前10位的廉价少售商，80%都在这期间破产、倒闭或被兼并。山姆·沃尔顿的成功秘诀很简单：他主要在美国南部和西南部的农村地区开设很级市场，把发展的重点放在城市的外围，式地等待城市向外的扩展。“这就说明，沃尔玛走的道路，不是争地盘的道路，不是因为先占个好地盘，占个好位置，而是一种实力竞争的道路。”

相比之下，由于历史的背景，国美的发展基本上外延扩张型，建立在“机会”基础上，扩张方式主要是圈地，尽量多地占领地盘，将机会控制在自己的手里。当国美逐渐发展成为各省市的家电少售连锁企业，它对供应商的谈判能力也大大增加，只要产品过剩，市场的主动权就仍然控制在国美手里。但是，国美这种“机会规模扩张型”的成功能走多远？

在姜博士看来，沃尔玛的成功模式是“持续竞争型”，它的竞争能力是一种持续的竞争能力；而国美到目前为止，获得的不过是比较竞争优势：国美的成功，更多的是相比国内竞争对手而言，这并不是战略的胜利，而是机会把握与业务创新的胜利。

国美也是在“天天低价”，但为了降低成本，只有对供应商进行挤压，将成本压力转移到供应商身上，把相当一部分利润拿到自己手里。

国美的挤压方式与沃尔玛不同

国美对厂家的挤压方式与沃尔玛完全不同。“沃尔玛的挤压方式会导致制造业的变革，而国美单纯依靠圈地规模，以价格为中心，更多是在钱上下功夫，而不是在供应链上、相应的经营流程上下功夫，逼得供应商偷工减料，或者想办法去做一些概念。”

姜汝祥认为，沃尔玛在采购上变革，在供应链上对厂家实施标准化影响，使得各省市内外整个制造业的创新能力提高了大约30%左右。它创造性地做出了物流体系的变革，成本低是经营变革的结果。比如：“宝洁-沃尔玛协同商务模式”，使宝洁可以通过电脑网络监视自己产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，据此调整自己的生产和补货计划。两家可以从共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到对市场活动的评估总结，都构成可持续配合与提高的循环。厂家正是通过保持与沃尔玛的密切合作伙伴关系，限度地降低成本、提高了市场反应效率。

沃尔玛为什么目前在中国不成功

但是沃尔玛在中国的发展并不是一帆风顺。对此，姜汝祥强调，“沃尔玛目前所遇到的阻碍，更多的是缘于中国在地域上的特殊性，不是文化上的，更多是政府方面的产业政策导致的。”

姜汝祥说，在中国，沃尔玛等外资企业要开业，需要严格审批。家乐福之所以在中国做得好，是因为在审批上做了**手脚，这也不是什么秘密了。所以，家乐福才能到处开花、抢占市场。沃尔玛的扩张则与家乐福不同。

沃尔玛的扩张在美国的做法是区域性的，一个个区域做集约。因此，在深圳布局，就应该在东莞、中山等周边都布点，在那里建采购中心；在北京，应该将天津等周边城市都占领了。“但是不允许它这样干，逼得它只有在各省市到处去设点，在大城市中心去开店，这实际上违反了它的发展模式，因此，它目前在中国发展很不成功。”

但是，姜汝祥说，“政府想要的是并不是控制少售业的主动权，真正想要的是提高制造业的竞争能力，希望中国也能产生松下、索尼这样国内外级的公司。”

而国内外创新的公司对合作伙伴的要求非常高。现在国外的服务商越来越多地进入中国，这背后都是同样的逻辑，就是国内外创新的公司不可能与国内外三四流的服务商合作。国美与这些公司目前并不在一个层次，显然不能承担这种历史使命。