你知道“连锁经营”的十六大“误区”吗？

误区十四：照搬国外创新连锁企业的管理体系

连锁管理体系直接决定企业的运作，是企业成功的基础和平台，沃尔玛**正是凭借了强大而完善的管理体系支撑起国内外庞大的终端网络，所以，大部分连锁企业认为要建立起完善的连锁管理体系，并且在企业建立之初就积很的开始这项工作。

对于什么样的体系是的，很多连锁企业不遗余力的在**这样的连锁巨头身上寻找答案或照搬它们的管理。这是不对的，每个企业都有自己特殊的行业背景、企业特点，我们只能提取企业在管理中的思想喝精华，比如精细管理思想、全面培训思想等等，经过加工转变为具体的管理体系。完全照搬它们的做法要么会导致自己撑死，要么会水土不服。

误区十五：总部大权独揽

相当多管理层对终端管理不放心或者喜欢大权独揽，对连锁总部和终端在管理中扮演的角色不能清楚地认识，终端大小事务都要早请示晚汇报，终端亦小心翼翼，生怕踏错一步。结果，大量事务性工作聚集到总部，总部不堪重负。我们认为，总部和终端的在管理上应各尽职责，演好自己的角色，总部在管理定位上应该主要明确为“策划者和督导者”，对企业的发展作出科学详细的规划，并督促到终端的执行。终端应主要明确为管理的“执行者和反馈者”，对企业的管理体系认真执行并积很反馈。总部不能为终端包办包干，总部应做好自己战略和管理层次的工作，积很鼓励授权终端处理事务性工作，并不断完善工作流程。

误区十六：忽视连锁企业发展过程中的经营风险

发现国内的连锁企业在发展过程中基本上都要经历一些固定的阶段和经营风险：

1、 个体的桶金

2、 连锁萌芽

3、 个风险：单店创收开始下降

在经历了迅速而短暂的原始积累和规模扩张后，企业先开始出现门店创收开始下滑的局面，甚至有些以前创收良好的门店也开始出现预警。一般问题会出在知识产权保护、产品更新、门店选址方面。

4、再扩张

企业在解决次风险后会进入一个规模扩张的阶段，这个阶段的主要特点就是大规模的建店，完成战略转型。

5、第二次风险：扩张太快导致管理混乱

面对如此多的门店和越来越复杂的业务流程，企业内部出现了混乱，包括思维和文化混乱、业务部门效率低下、人才紧张、成本急剧提高、人员流动加快、产品不再受顾客欢迎、资金预警等等，似乎所有的问题在一夜之间爆发，企业决策者夜不能寐，这时应有壮士断臂疗伤的勇气和决心，梳理创收模式，建立并完善连锁管理体系，建立自己的核心价值观，寻求战略资源渡过危机。

6、 创新循环

渡过危机的企业开始进入良性发展轨道，并意识到创新的重要性，在产品、管理体系、营销、三流（物流、信息流、资金流）交换等各方面不断创新发展模式，强化和稳定自己的创收模式，企业会进入成熟发展阶段。