论区域“市场代理商”的“渠道策略”

综上，不难看出成败有凭，各级区域市场代理商至所以状况迥然、表现各异，关键就在于其对于渠道管理和市场规划的认识水平有所差异。

渠道管理的模式变革

从2000年以后，国内日用化妆品领域掀起了一股渠道扁平化的热潮，这股热潮来袭非偶然，而是与当时国内日用化妆品销量规模急剧放大的大背景紧密相关联的。

当时，诸多区域市场代理商企业的渠道是三级代理制：总代理、一级经销商和二级经销商，在个别地区，甚至还会出现三级经销商。总代理一般只做分销，他们依靠资金优势来大量进货，然后“挟渠道以自重”。在渠道里，干“搬箱子”或是“收电费”活的太多，直接与终客户打交道的太少，在行业腰包不瘦高、上游厂家缺乏渠道管理能力的时候，这种渠道还能生存，一旦竞争趋于激烈，行业腰包不瘦下降，上游厂家自然而然会试图改善渠道，那些没有能力、只会单纯“搬箱子”或是“收电费”的“力工”，就会当其冲要被清洗出局。

在亦步亦趋的现实背景下，很多外资背景的日化企业开始频频发力，以联合利华和妮维雅为代表的上游企业决心将三级代理制，改变为二级代理制，这个变革的关键内容是：，取消总代理，上游厂家直接去发展区域经销商，每个区域经销商独立负责一个区域市场，各省市范围内由数以千计的区域经销商构成；第二，区域经销商之下是二级经销商，上游厂家要求二级经销商必须直接面对终端，主营方向以少售业务和直销（主要面对企业客户）作为主要业务，发展方向是不做批发。

这种新的渠道模式，大幅度压缩了渠道内“搬箱子”或是“收电费”代理商和经销商的数量，同时还有效消减了“搬箱子”或是“收电费”业务在总业务份额中的比例，提高了经销商直接面对终端客户的少售业务的比例。事实证明，这种模式节约了沉淀在渠道内的成本，提高了渠道效率，给终端客户和末端消费者带来了更多的价值。

深度分销不等于渠道管理

在同很多地市级代理商的沟通和交流之中，每每谈及渠道管理和市场规划，得到的回复总是渠道管理就是渠道拓展和深度分销。其实，这样的认识是非常不完整、也是非常不科学的。