解决渠道问题不妨先学学生态法则

（1）区域总代理　

每个区域总代理对于厂家来说都是一方诸侯，能够垄断整个区域市场。厂家对付这样的重点大户必须坚持从内部渗透和下游瓦解悄悄着手展开攻势。先从内部挖大户墙角，培植企业的亲信人员，以掌握更多信息，寻求解决之道，比如账务人员、仓储管理人员等要害负责人，或者由企业出资反聘其业务骨干等，将豹子变得虚弱。

其次是密切联系其下游分销商直至终端售场，通过直接配货或协助大户拓展客户等方式掌控大户的分销商物流和一线销售人员，厂家逐步将销售重心下移至分销商终端少售商，将总经销商的销售链条逐步掌控，从而控制总经销商或培植相互制衡的其他经销商。

（2）终端大卖场

终端大卖场指直接面向广大消费者的跨国连锁超市或本地的连锁巨头，他们一般资本十分雄厚，扩张速度非常快区域比较广，一般集团规模采购，对厂家来说属于特殊政策的AAAA级客户。这种客户属于典型的大型肉食动物，销售比重、政策惠、账期长、条件苛刻。针对这种客户，厂家必须专门设立公关部门或人员，逐步渗透到大卖场核心负责人如采购部经理、财务负责人等，切实掌握其物流动向和资金状况；还有客户服务部门主管，要向他们争取到有利的展示位和广告位等。

假如以上工作没有做到位，店大欺客的苛刻条件和大量的应收账款等恶劣渠道环境便降临企业，那么企业必须先分析账期长短、账款大小，然后尝试重点人员强力公关或以销售政策换取账款或调整利润产品结构或采取调整物流配送方式或采取联合其他厂家、经销商等制造新的生存环境来影响下游的选择权，短期的利益出让或许是支持长期利益的有效途径，因为肉食动物多了一道口边的美餐很可能就会把正在挣扎的猎物放在一边。

以上两种方式是现实生活中常见的操作方式，不管采取哪种方式，企业必须坚持销售政策的可控性和物流环节的可控性，必须培养一批忠于企业的运作效果的一线销售团队，这是企业面对任何市场问题的三大法宝。

2、优化链条疏通网络，营建销售生态系统

上面的销售生态系统中，纵轴方向由供应商-企业-区域代理商-少售商-目标消费者构成了相对完善的生产销售链条，横轴方向则表示每个销售环节的节点数即处于同一业务层次的相互竞争的成员，这样就构成了纵横交错、以物流资金流信息流为链接纽带的销售网状结构——销售生态系统，当然还包括外部的影响因素比如政治法律经济环境、技术环境等等。

（1）合理筛选上游供应商：上游供应商相对于企业来说就是其食物充沛的栖息环境，企业要善于寻找并长期维持这种生态环境，这样他们可以处于买方市场的优越地位，把握优先选择权和制衡权不断壮大自身的实力，如他们可以采取招标制等措施供应商筛选好供应商，以支持自己产品质量同时将成本压至合理的范围内，从而增强对下游经销商的适应能力。

（2）战略联合业内其他生产商：这种合作是建立在竟合的基础上的。销售环境的不断恶化迫使有远见的企业资源互补、合作发展。如家电领域的以技术换渠道、OEM生产等都是很好的合作尝试，弱者在生存法则考验下选择趋同：一方面双方都可以降低生产交易成本，另一方面企业的渠道联合进一步增加了向下游经销商洽谈合作的筹码，规模壮观的羚牛群是不惧怕凶猛的食肉动物的。

（3）应对渠道环境压力：企业处于销售链条的上端，受到的生态环境压力主要来自下游中间商，为了更好的适应下游销售渠道，可以借鉴以下几种生物学生存法则：

A、保护色：利用政府公关或者其他社会公关寻求当地有关部门保护，如和当地部门、媒体单位等搞好公关，找准自己的生态保护伞。

B、共生：利用资本纽带或其他合作关系与经销商在利益上达成一致并签定和约，如格力前期施行的股份制区域销售公司制，青岛啤酒与核心酒店联合促销等；

（4）适应整个行业生态系统：企业面临着复杂的生存环境，企业必须熟悉并灵活适应整个生态系统的游戏规则，才能适者生存。企业必须处理好与政府有关部门如税务等部门的关系才能减少周折，一心一意展开生产集中精力做好销售；企业必须与新闻媒体打成一片才能维护好企业形象，正面宣传效果才能更好……，只有不断构建完善的、庞大的为我所用的强大的产业生态网络，做到很好地调控上游资源、联合并影响行业同类、适应并化解下游威胁的企业才能在生存环境日益恶劣的条件下生存并发展壮大。

总之，企业面临的整个渠道环境类似于自然界的生态系统，当今的企业竞争已经演变为整个产业链条的一体化竞争，即上游资源、自身竞争力和下游销售渠道的产业链竞争，而适应并整合这种链条的能力就是一个企业的核心竞争力，由此可见核心竞争力是企业竞争的根本的、贵族享受的、难以复制的综合生存能力，包括企业整合自身资源（如研发、管理、文化等）的能力和整合外部产业链资源的能力，企业自身资源的整合相对来说比较容易，而外部产业链尤其是销售渠道链条的整合能力确确实实在考验着每一个企业，无论是资本雄厚的跨国公司还是土生土长的民营企业。