如何让中电电气繁荣保持长久

在经历十年左右的发展后，中国的很多企业的运营系统已经初具规模，按照麦肯锡的7S理论，很多的企业已经基本从小孩而成人。对于中电电气（以下简称中电）而言，经过14年的风风雨雨，已经在商海中找到了一些求生存，求发展的思路，也在反反复复的求索和天问中发展了自己的理论，在公司远景上，已经有了对技术，核心竞争力的深刻认知，对企业成为百年企业也有无穷无尽的梦想，只是在经营哲学和价值观上还缺乏一种真正的推敲，有些言论还是停留在表面，在大量的价值观中，也存在着一些非本质的，甚至是错误的东西交杂其中，比如中电电气董事长陆廷秀先生多次坦言：“速度为王”并不是中电电气人的，但这个从西方经济界引进的观点已融入了中电电气精神的主流。我们一直致力打造的“中电时速”没什么过深的奥秘，说白了就是用省的时间办多的事。但是作为一种速度理念也有其本身很要命的局限性，在一个系统较为平衡的体系中，在中电面对很复杂的竞争环境和中国特殊的企业环境中，如今的中电如果还是一味的将速度作为其决策的依据，将除了给店长一人带来意志上的满足外，也可能将给企业的战略决策带来致命的威胁，因为在企业尚小的时候，强调决策的快速和独裁会带来积很的气氛，而企业已经经过了十几年的发展，运营体系已经完善，那么对一个企业的决策要求将需要更理性和更稳健，更需要从战略的复杂层面上去思考，也就是说要从个人的思考初步转化为企业的思考。在中电的企业价值观上还存在着需要进一步的提升和商榷的东西，和企业战略一样，需要做进一步的精细化工作，战略精细化对我们的一些中型规模的企业来说将是一个的挑战，如果在这些方面仍然保持粗放和不重视，那么将毫不怀疑的动摇企业发展的根基。

如果我们仔细的按照麦肯锡的7S理论和中电进行对照，我们就会发现很多的经验和不足，但是该模型的意义在于证明现在的中电在很大的程度上已经成为了一个成熟但不是很稳定的公司，已经需要用一种新的思维来进行企业思考的公司，我们之所以用这个模型对中电进行定位，那是因为只有在这个基础上，我们才能厘请新一步的战略思考。

在本书中，我将战略分为了三个大的层面；一是战略回答做什么的问题；二是战略回答怎么做的问题；三是战略要回答做多久的问题。在“中电电气，效率的领跑者”一文中，作者很好的运用了战略思维中转型的概念对该公司的发展转型，特别是在战略性的业务单元的选择上做了总结和分析，这些是该公司重要的经验，但现在我们所要关注的则是中电公司在众多的业务单元中如何进行定位选择的问题，任何一个企业在开始的时候，产品线和产业链都显得简单，但是在14年发展后的今天，这个问题将会由于资金和资源等方面的问题而变得越来越重要，也会越来越迫切。在我们细读黄君发先生的原文后，我们也会发现中电公司目前确实的面临着一种由于资源的整合问题，以及资金的短缺性问题，这个问题在战略是需要运用业务单元理论进行分析和处理的。

在接下来的“怎么做”的问题上，中电公司的经验是在行业分析和趋势的判断上有更多的心得，这无疑是其行业实力品牌人战略思维的体现，在分析中国的变电器行业的选择上，他们很准确的看到了中国的电网改造的机会，而正是抓住了这个机会，才有了中电的今天，对行业竞争的定位理解和某些行业的趋势判断直接的将一个很平常的公司一下子变成了一个很卓越的公司。我们发现中电公司在决定怎么样做的问题上总是能五力竞争的模型中找到合理的依据。

在经历了大量的成功过程后，中电公司现在面临着真正的如何做下去，做多久的问题，这是中国很多企业都面临的一个大的战略课题。从战略的高度去理解中电公司如何保持辉煌，将基业做久是本文的核心，也是我们应该着种关注的问题，我在本书中次提出了基于能力的战略平衡模型。对于中国电公司这样一个系统完善的企业而言，在战略系统的局部突破上已经没有太多的空间了，关键的是要在战略体系里实施精细化的管理，这是一个很紧急也很困难的课题，在我长期的对战略研究中，我觉得中电公司如果希望将基业做得更加的长久，应该按照战略平衡图所示在以下方面实施精细化的运作：

（一）完善企业哲学，在企业核心价值观上下功夫，逐步的从依靠个人哲学观治理公司的状态向依靠系统精细化的状态发展。

目前无论是在集团，还是在其生产基地，我们听的多的也是“我们店长怎么怎么”，而不是“公司管理层怎么怎么”，可以说，虽然现在的中电电气集团身家已达数十亿，但是它依然没有走出“家族化”管理的误区，店长的意志就等于公司的意志，缺乏一套系统化、精细化的决策体系，和一个真正意义上的公司管理层。这显然是跟中电不断膨胀的规模不适应的，甚至在一定程度上对于中电做百年企业的远景是背道而驰的。

（二）对战略目标要在速度与稳健中保持一种协调和平衡。

虽然在对一些资源的争夺中，我们的企业深深的知道时间的成本概念，但是即使是争取到了好的资源，如果自身缺乏整合和消耗其资源的能力，那么我们仍会在不久的将来把它作为一个包袱，现在很多的中国企业已经进入了一个“战略退出”期，就是在资源优先思维的指导下的结果，就像近奥克斯集团退出汽车业一样，企业战略在目标上与企业自身的实际情况不平衡的问题将会直接的损伤企业本身的战略系统。

（三）在企业能力培养上持续的走下去。

这点我个人认为是中电公司成功的重要的经验之一，虽然该公司也是缺乏核心竞争力，但不管是在什么样的情况下，却始终能够把技术研发实力的提升放在了位，如通过与站在技术前沿的国内外公司：澳大利亚TMC变压器制造公司、荷兰的瑞西特拉公司等方面的合作，将技术的价值锁定在有价值的层面，耐心的培养自己的技术能力，这也是值得中国的很多企业所借鉴的，因为根据战略的平衡模型，只有企业在能力上的实际意义的提高，企业的战略定位在会有有实质性的意义，如今，在我们的很多企业发展遇到了所谓的“天花板“现象，那就是企业在能力建设上没有实质性的提高有关的。

（四）注意战略核心要素的及时性的平衡。

目前，在中电公司，存在着这么一些问题：1、投资规模与资金来源之间的不平衡问题，战略驱动性与资本驱动性之间的平衡问题没有很好的协调。在一些新的项目上存在着资金紧张的问题，用产品增加收入来弥补投资缺口还有值得期待的地方；2、行业实力品牌人的个人行为还基本上是投资决策的关键；3、制度化管理与科学管理之间的距离还很远；4、定位与能力之间的不协调的问题在企业向深处走时越大显得不一致。

所以，正在不断向管理纵深发展的中电，能否善于运用战略思维去理解自己，是其能否向下一步走下去的关键和紧急的问题，本文通过中电公司作为一个案例，运用适应的战略分析工具帮助我们厘清我们在哪里，从哪里来，该怎么去，做什么，怎么做，做多久。只有明白了这一切，一种所谓基业长青的问题才可以得到解决。