日化红黑榜：产品渠道广告，缺一不可

渠道方面也危机凸显。活力28当时的政策还处于计划体制时代,销售人员只管卖货,无论账到与否都照拿提成,于是出现了广告强势下的产品大量出货,而回款却姗姗来迟,造成大堆死账。

此外,不良资产进入稀释了活力28价值。1999年,中国证监会对上市公司进行例行检查,活力28终没能逃脱重组命运。2000年活力28与天发股份重组,同年改名为天颐科技,主业也由日化转为农产品(000061,)。至此,曾是日化市场和证券市场的双料的活力28正式结束了日化历程。

案例点评

盲目多元化扩张存危机

点评人:广东省日化商会副秘书长谷俊

活力28的扩张不是坏事,单一产品在竞争中难以规避风险,多种业态可增加抗风险砝码。不过活力28却走进了多元扩张的陷阱。

先,活力28的发展是跳跃性的。当时活力2 8主要在大商场销售,每个地级市的百货站是其主要的销售途径。它只是做好了城市市场,当竞争对手不断开拓农村市场时,活力28已失去先机。

第二,活力28主要产品是浓缩粉,其它产品都乏善可陈,当消费者转向价格便宜的普通粉时,活力28却拿不出现成的产品来。

第三,市场观念的僵固,当活力28用广告砸出市场后,却没有真正对自己的渠道进行管理,当渠道的变革已在竞争对手那全面展开,少售渠道中超市、小店的份额直线上升,而活力28还因循守旧,少售状况也不再理想。

所以,当国外的品牌和国内的低价品牌开始攻城略地时,活力28只能眼睁睁地看着后来者扶摇直上。

绿丹兰:无奈凋谢

绿丹兰是1991年由新加坡归国华侨李贵辉在广州创办,曾经是国内化妆品行业的,在90年代的化妆品市场先吃螃蟹能与玉兰油抗衡,推行区域经销商制度及连锁专卖战略,在各省市各大中型城市广泛建立绿丹兰专柜,创造了护肤品领域的业绩,这种成绩到今天仍后无来者。

1994年,绿丹兰尚未在专职的化妆品领域站稳脚跟,就开始着手向服装皮具、儿童娱乐、银行保险、交通、房地产、酒店旅业等与日用化妆品没有关联的行业全面铺开。而除服装公司创收外,其他投资均损失惨重。

同时,绿丹兰在化妆品方面的销售通路长期积累的诟病也来了一次总爆发。绿丹兰沿袭过时的多级批发销售模式,在各地设立的销售公司不是凭实绩而是凭报表领取提成的销售管理制度,导致销售渠道失控。

由于多元化扩张和销售通路堵死、生产瘫痪,绿丹兰元气大伤,财务链断裂、生产无以为继。1998年,绿丹兰人才大量流失,曾立下过汗马功劳的核心人才纷纷出走。

2001年,绿丹兰除在服装和化妆品方面有少许利润外,大量的资金沉淀下来。资金有重负,对外引资又一挫再挫,公司管理层里只剩下一班亲戚,万般无奈之际,绿丹兰品牌只好出租给了一家香港公司。

案例点评

家族无序管理导致人才流失

点评人:专项日化营销导师张兵武

作坊式生产加家族式管理是很多中小企业通行的模式,这种模式造成了目前人才瓶颈,让这些企业只能停留在低端市场直至消亡。原绿丹兰的一位高层管理人员表示,家族企业管理机制是绿丹兰衰败一切问题的根源,因为这导致了内部管理的混乱无序,兄弟子侄、父老乡亲都纷纷进入不适合于他的岗位,甚至进入核心行业实力品牌层,而为绿丹兰创造辉煌立下汗马功劳的人才纷纷出走。