解读中国服装业“少售渠道”之困

服装企业面对尴尬的渠道 适应百货公司

如今，中国的服装企业必须认识到一点，他们必须适应市场现在的尴尬情况，特别是百货公司，他们虽然对国内的服装品牌百般挑剔，但事实上，百货公司带来的少售额，特别是服饰方面的少售额，还是所有少售渠道里比例所占的的，相当于所有渠道中腰包不瘦的70%-80%，无论批发市场还是别的商品流量，和百货公司的少售都没法比。百货公司的差异化经营，谁都想，但非常困难，这也代表了一个的综合能力，比如燕莎对于鞋子的要求，基本上只有意大利进口的才能进去；赛特的消费者更多的是来北京的外地顾客；而sogo，百盛则是北京的年轻的白领阶层喜欢去的地方；中友等则是老百姓较为认可的比较实惠的地方。其实，他们的这个调整已经基本上逐见成效了。其实，企业应该意识到，商场终将会转变成买手，企业将转变成仅仅从事商品设计、品牌运作、营销策略的公司，而其它的就可以交给专职的少售公司去做。

未来中国的百货公司， 会转变现在的方式，走向市场化，进行股份制改造，完全剥离原来的运作方式。他们也将慢慢从国外学习经营方式，而这个改造比民营企业改造自己要困难的多，所以国营企业的命运可能就是等着民营企业的收购。而在百货公司这条通路上，服装企业要去适应，两条腿走路。

现阶段，百货公司是重要的打开市场的渠道，但企业自己要另辟渠道，不能把营销模式锁定单一的模式。开专卖店，直营店的成本会很高，但是比起和商场合作，至少应变能力增强。中国市场之大，没有一个企业能够用任何的一个单一的方法在市场上取得成功，必须要多元化经营，在思维方式和经营方式上多样化，多就代表适应性强，代表更多的生存机会。

提高单店质量

而服装企业建立分公司也好，直营店、专卖店或是加盟店也好，形成这种渠道的结构，主要是因为企业的创收、市场的定位力度、终端的控制能力在随着原来的管理情况下变弱，他们希望通过这种方式加强对终端的控制。企业在大趋势不可能改变的情况下，只能去适应，我们先吃螃蟹可以做的就是，在专卖店和直营店的管理上必须转变观点。

渠道的改造由原来的数量性的增长必须进入到质量性的增长，雅戈尔，杉杉，七匹狼等品牌，在国内的内销网点，包括专卖店有2000-3000多家。这些企业从创品牌到今天为止，主要是通过增加专卖店的数量来增加企业现在的规模，但这象是沙子堆起来的，并不稳固。因为当市场面对冲击时，一个品牌是否能够屹立市场不倒，主要是看单店的质量。单店质量就是当原来的3000家店削减到1500家时，还能保持3000家的销售量。单店的质量高，其市场独立生存能力就增强了。但是中国的服装企业单店的创收能力普遍比较差，包括做得很大的企业，如果这些企业没有意识到这个问题，或是意识到的却没有能力调整的话，市场的崩溃会迅速到来的。当创收能力越来越低，经营成本越来越高，大家比的就是终端的质量，这个质量不是靠数量充起来，而要靠单店的创收能力、经销商的素质、公司对终端的支持以及服务的水平，这些问题解决不了，未来会步步艰难。

未来的终端改革不是靠换店面装修，或通过的广告轰炸，要靠管理上的软性投入。

先是店铺的布局。原来许多企业的专卖店和销售网点在市场上的布局是随地洒豆，撒到哪里去哪里耕种，现在要改变，不同的土壤种不同的豆子。专卖店在终端的布局要从战略性角度考虑：哪些布局是在某些市场是专门做形象，哪些是用来做销量，哪些布局是来做市场占有的。

从今年的广告中，可以明显看出来，中国服装企业在5台和其他电视台的服装广告比例在正在下降，那时因为靠广告争夺终端的时代已经过去了，现在争夺终端要靠店铺，包括战略性的布局、好的位置、店铺面积的大小、增加收入的能力、能**的店有多少、还有一个是客户在终端能看到的店的多少。如果原来在电视广告中经常出现的福建，温州企业都是靠空军打市场，那么今天他们想要对市场进行占领，所要解决的是陆军的战斗能力。陆军的战斗能力就是在前沿岗哨的稳定性，终端单店是否经得起市场的冲击，是否能够通过他们影响消费者。这代表着企业要在管理、品牌文化、经销商培训、终端文化传播、概念店、形象店上花很大的精力，这是一项长期且投入巨大的工作，任何短期的行为都没有作用。渠道管理要立体化，多元化，多层次，多空间的去做，这个多空间是要为未来的渠道合并做准备，渠道未来必定会走向垄断的托拉斯集团，也许是10年，8年，那时，渠道决不是今天的样子。