黑松，可乐打不倒的台湾味　

一部份成员虽然有董事身分，但只能在董事会行使董事职权，平时还是要遵从上司的指挥行业实力品牌。 我印象尤其深的，是二伯张有盛对诚实的要求。张有盛平常在公司里，常常嘴里头挂着说，「税缴完以后，剩下的才是我们该得的钱」。也就是要诚实缴税的意思，不要去贪多。到现在全公司都只有一套帐。 我父亲是医生，妇产科医生，走的路完全不一样。我也是妇产科医生，当完兵去日本进修，一去就二十几年，才回台湾。十多年前回到台湾，才比较有机会接触公司。真是隔行如隔山，医生的视野没有那么大，接触的都是同样专职的人。我在国外住久了回到台湾，朋友介绍我都说，「这是黑松的人」，大家回答的句话通常是「我们都是喝黑松长大的」。黑松跟台湾社会，就是一起成长过来的。要接董事长，刚开始也考虑很久。权重责重，八十几年的老公司，真的是很重大的责任。幸好黑松很久以前就很注重专职经营，资方与经营分开，让有能力的人来经营，重要的是把**做出来，大家分红。的目的不是**谁来经营、是不是家族经营。黑松能不断成长，专职经理人的角色非常重要，对专职经理人充分授权。当然有百年的公司，但是八十年也是不简单，尤其黑松沙士都要满六十岁了。但是我们也不能就此满足。应该跟着时代的脚步来走。应该朝健康取向，比如近推出的茶花绿茶，上一任总经理也开始特别注意酒水合一，黑松也跟公卖局合作。

以前大家的观念是黑松就是饮料。现在除了饮料，黑松也进入食品和生技。在服务业时代，制造外还是要服务。民国八十九年开始合作微风广场，也是跨出饮料本业的步，微风广场是流通业，也是服务业，做得不错，大家合作很愉快，黑松跟微风好像是同一条船上的伙伴，同舟共济。有很多事可以做。

老董事长很早就常常提及多角化经营，但是踏出去比较慢。老董事长都过世已经二十二年了。这几年来，台湾饮料的市场规模一直停在四、五百亿，加上少子化、人口负成长，现在嘴巴愈来愈少，市场扩大的可能性不大，现在是品类在替代，碳酸饮料衰退、茶饮料兴起。黑松focus（聚焦）这产业就形成困境。其实黑松饮料经营一直以来都还满顺的。但是顺境，脚就伸不出去。

许庆珍

饮料也是生活品，黑松一直跟台湾消费者一起成长。民国二十年开始叫黑松汽水，就一直使用黑松品牌到现在。这个品牌一直在跟消费者沟通，说明这是个怎样的产品。民国二十年到五十年，这段时间整个台湾经济环境很不好，物资很匮乏，是很农业社会的型态，他们七兄弟也没什么资金，做的只是要做好的饮料这件事。黑松品牌发扬光大，是到民国五十一、五十二年，台视开台了，黑松是台视的个广告，电视广告。黑松从此进入品牌经营的概念。不是说我们品牌很有名、摆在家里，品牌要传播出去、让消费者感觉这是好质量的品牌。陆续三台出来以后，我们就全部在经营品牌。早期我们也有用报纸、杂志还有广告牌。我们个霓虹灯广告牌，是在嘉义旺车站前面，那应该是台湾个霓虹灯广告。那时候阿里山游客很多，就像现在陆客去游阿里山一样，所以我们就放在嘉义旺车站。民国五十四年，苹果西打进来。五十七年，可口可乐进来，五十九年，百事可乐进来，都是国内外很大饮料品牌。我们可以很骄傲地说，各省市内外能和可口可乐抗衡的local（当地）品牌，只有黑松。

各省市内外只要可口可乐到的地方，当地品牌几乎全倒。为什么黑松到现在还在跟他们抗衡？就是质量、品牌。还有，可口可乐引

进台湾的时候，那时第二任董事长是汽水工会理事长，就说欢迎他来，不能封杀，要引进他们来刺激我们进步。黑松就参与经营，做他的股东，可以学习。他们做得好的，我们可以跟他们学习。如果人家确实做得好，我们被淘汰，也没话说，没有什么不能开放来谈合作的。这一直影响黑松到现在。我们可以透过学习来成长，碰到挫折还可以再学习。这段时间对黑松来讲，非常重要。黑松之所以到现在，也是因为经历过这段时间、有这样开放的胸襟、面对国内外的挑战。但是老实讲，这一路下来，也是蛮辛苦的，当时只有饮料特别开放，不保护。汽水跟汽车只差一个字，但是汽车就是政府保护的工业。但是辛苦现在也获得代价，愈挫愈勇，因为如果没有愈挫愈勇，你就被他淘汰掉。各省市内外的饮料品牌，我都打了，我们不怕挑战。