服装业成功营销 关键在渠道建设

目前，服装业的主要销售模式有二种方式，一种是走传统的销售道路，即批发。批发是采取普通的销售通路，靠走量获取**，在新的市场竞争形式下**渐渐压缩，生存的空间不大；一种是经营品牌，走特许经营的路线，特许经营有自营、加盟、联营等模式。现阶段服装市场以自营与加盟为主，而联营则在企业销售模式中占有一小部份，一般情况下，服装企业只有在本身所在的城市进行联营。自营与加盟的销售模式，有优势也有弊端。对于自营来说，优势在于企业能完全掌控销售渠道，不会因人员的变更，使销售终端出现动荡。另外其触觉是完全接触市场，能及时了解市场的信息，对于企业进行产品改良与经营方式的改善有很大的帮助。但也存在比如资金投入大、维护店铺困难、容易造成库存等问题。如以加盟为主，则无法及时获取市场的信息，品牌维护困难等，而优势则是能吸纳社会资金，通过加盟商建立起销售渠道，把产品及时铺向市场。因这两种模式都有利有弊，也是众多服装企业虽不是很满意，但又无法找到更好的销售模式的困境。     

前段时间与湘菜系某饭店的负责人在聊天。问起餐饮业的销售模式，他说，他们原来也是与服装的销售模式一样，走的是品牌加盟，但效果都不理想。品牌持有者只输出品牌，而具体操作则完全由加盟商负责。这样造成了虽然各省市的加盟商都打着该品牌的名义，但菜式的烹调技术风格各异。对品牌持有者与加盟商都造成了品牌度的损失和经营的困难。一些加盟商因效益不好，经营效率滑坡，而渐渐关门倒闭。在这种情况下，他们考察了国外与国内市场，分析情况，经过一段时间市场的摸索之后，现在他们走的是联营的路式。就是在当地选择一些有实力的投资者。品牌持有者通过品牌、管理、菜式的优势资源进行合伙，当地的投资者则投入资金，双方进行合资经营，共担风险，共分**。这样，投资者会有一种踏实的感觉。因为联营是从单向走向双向经营，两个投资体的命运绑在一起，这样强强组合，其市场的竞争力会更高一些。现在他们的联营店的经营都有起色，销售业绩也在逐步提升，市场反应强烈。  

听了他的一席话，我不禁想，在现阶段服装市场竞争压力越来越大的情况下，何不寻找一种有效的销售渠道，来进行品牌经营呢？众所周知，目前，各服装的销售模式都存在着许多的弊端。如果也进行联营。起码可以解决以下几个问题：  

风险共担  

企业要成长壮大，就必须依靠流通渠道，进行产品的销售。而流通渠道的建立，都必须依靠加盟商。过去的形式是，加盟商认准某个品牌服饰之后，支付一定的加盟费，而品牌持有者则提供产品、管理模式、广告宣传、活动推广等资源支持。这种方式实为单向性，即加盟商在加盟某个品牌之后，投入资金，自主经营、自负盈亏。而品牌持有者在予以品牌、产品、宣传等资源支持之后，其经营则完全由加盟商负责，这样风险较大的。因为，品牌持有者毕竟有许多加盟商，他不可能把全部精力都放在一个加盟商，去培育扶持加盟商去发展，这样，风险完全由加盟商承当。如果品牌持有者与加盟商进行联营，这牵涉到其切身的利益问题，加盟商的销售多寡，则直接影响着品牌持有者的业绩。如果这样，品牌持有者会投入全部精力，以求与加盟商把联营店做成有利的销售终端。  

资源共享  

在以加盟的合作形式中，服装企业总是遇到加盟商执行不力的情况，许多很好的活动策划，在具体的执行中遇到困难；品牌形象无法得到统一，市场的信息无法及时回馈到生产商。造成这种原因，具要是加盟商与生产商的意识形态没法统一。各自都以自我利益为中心。形成彼此一种对立的矛盾。如果实行联营，那么，加盟商与生产商建立起一种战略联盟，也是利益的命运共同体，形成一种正合的博弈关系。一方面，加盟商因为经营风险的减少，其执行生产商的营运政策的执行力会大大加强。另一方面，牵涉到自身利益的问题，生产商会对加盟商投入更多的资源支持。这样一种强势组合，必定会形成一种强劲的战斗力。品牌形象统一  

实行战略联盟，生产商与加盟商形成一种命运共同体，在品牌塑造上，加盟商也会完全按生产商的意原去做，这样，就不会像加盟时一样，明明是生产商设计好的专卖店形象设计图，而在具体的施工过程中，会因加盟商的喜好，而更换材质与更改设计图，造成生产商的品牌形象在各省市无法得到统一，无法形成统一的品牌形象。在区域市场的广告宣传上，也会因又方有利资源的组合，会进行区域的品牌宣传。 当然，任何一种的销售模式，都需要一种有效的临管机制，对双方加以监督，才能使这种销售模式不偏离轨道，按双方既定的目标去进行。对于联营，生产商与加盟商都需要以下几种管理机制来加以约束。  

成立联营管理机构  

联营需生产商对联营一方，也就是在区域的销售网点进行远程控制。在这种情况下，生产商无法像加盟商的监管那样，加盟商的营运完全由其自己管理，生产商只需在开店前对其进行技术指导、平时定期派员巡视就可以。联营因为产销双方的一种投资。因此，为了有效地控制销售方，生产商需派常人驻与当地，协助监管对方的日常营运工作。这种常派人员的身份，不似加盟时一样，加盟的销售模式，如果是生产商派出的人员，只是以局外人的身份，对其进行指导，加盟商的销售情况并不与其密切相关。如果是联营，这个派出的人员是非常重要的，相对来说，他的权力也相当大，对于营运情况有发言权，也就是说联营店的销售业绩与派出人员密切相关。其直接与联营店店主负责着整个店的营运。因此，成立联营管理机构，派出有经验人常驻当地，是生产商需做的步。  

完善管理制度  

圆满高明的管理制度，是对联营这种营销模式得以实行的支持。生产商必需建立起管理制度，明确管理职责。因为投资双方的是联营经营的形式出现的，有了管理制度，对两方的工作人员进行权力与职责分工，才能使人尽其责，人尽其才。才不会形成帮派，搞权力争夺战，也避免出现工作推诿的现象。完善的管理制度，也能支持物流的供应、资金管理、品牌的推广等各项工作有条不紊的开展。另外，人因为利益的纷争，总会存在一些矛盾，如果有高明管理制度，明确双方的义务与价值，也就是说联营双方，先明确双方的投入，再明确双方的收益分配，这样，也很大地避免了可能会因利益分配问题带来的纠纷。

联营是销售模式的一种新方式，对于这种新的销售模式，生产商不像以前实行加盟制那样，依靠吸收的加盟，来进行产品的销售。这种模式**地改变了那种依靠加盟费来充实资金来源；依靠有经验的加盟商来实行销售渠道的建设，铺开销售网络，以扩大市场的份额。这种模式给生产商带来的是一种机遇，也是一种挑战，因为，联营要求生产商无论是从财力上与物力来说，投入是比较大的。也会给生产商带来一种压力。但是，如果经营得好，联营给生产商带来的**也是巨大的。