制造商想服务的钱就必须转变渠道

随着人们消费心理的日益成熟，人们对产品本身以外的那部分的要求越来越高，对产品的售后服务、产品的个性化和时尚化的需求越来越强烈，渠道所提供的服务与顾客想得到的服务之间就存在巨大的缺口。

制造商想服务的钱，就必须在渠道上实现转变：观念转变，直接面向消费者;行为转变，贴近终用户，提高服务和运营能力;财务转变，提高增加收入水平;控制力转变，不必受商业资本的庞大压力和低价威胁。

过去制造企业为了省心，基本将渠道让了出去，结果导致代理层次的增加，冗长的销售渠道代理层次的增加使信息传递速度放慢，市场反馈迟钝，低级代理商无法跟上厂家的步伐，无法及时、准确地了解产品的各种信息。

实际上，供应链上的每一个节点均存在服务需求，通过对环节的服务，可以实现产品的**，即使像卖一双皮鞋这样的简单的事情，都可能蕴含着服务**的可能。

得让渠道有脑子

或许很多的制造商会表示根本找不到合适的渠道来做服务。在去年，IBM开设了IBM渠道大学。作为一家成功地从制造商转向服务商的企业，IBM在渠道上也遇到了不匹配的问题，所以，IBM开设了渠道大学，帮助渠道商、分销商从“体力劳动者”转向“智力劳动者”，实现深度分销的转变。

从渠道来讲，因为服务会带来很多的**，分销商也能从中得利，所以，分销商对于这种转变的动力是很强烈的。企业完全可以通过各种培训提升渠道的能力。

深度分销要求企业离终端尽可能近一些、终端的数量尽可能多一些、覆盖面尽可能广阔一些，但是很多企业因此产生错觉，走得太

远。

有少数企业甚至完全依靠自己的力量来做终端，他们完全无视经销商的作用，认为他们这是“搬箱子”、不创造任何价值的环节，这种盲目而偏激的实践使企业付出代价。为渠道扁平而扁平、为做终端而做终端，甚至为做终端而完全抛开经销商，导致销售费用急剧上升，但是业绩却只有微幅上升，无法弥补费用的增量。

如果对照渠道建设的四层次模型，可以很清楚地看到：企业完全可以通过经销商来做终端，企业可以通过提供培训、技术支持、**的财务支持和有效的信息管理，来实现对终端以及客户的有效控制，这样既能真实把握客户需求，又能充分利用经销商的资源。