终端渠道与流通经销商的矛盾

D州的终端经销商G总在当地日化圈是大哥大级经销商，流通的经销商S总是后起之秀。G总订下一桌酒菜约S总友好协商，谁知S总并不卖帐。G总恼羞成怒，第二天命令自己的业务员低于流通产品厂价向流通渠道放货(终端产品的出厂价要高出流通产品一大截，因价格体系规划，终端产品是无法在创收条件下往流通冲货)。遭受巨大损失的S总自然不肯善罢干休，在当地卖场全面谈进场，大打特价的同时还把G总的出厂价造知了卖场。终端与流通经销商的矛盾全面升级，还是厂方禁令调停。

终端与流通之争的历史

接下来李经理又跟我介绍了W公司终端与流通渠道矛盾的历史。原来虽然W公司是目前日化行业终端渠道的创新品牌，而公司却是靠做大流通渠道起家的，流通经销商为公司的发展立下了汗马功劳。

随着近年现代少售渠道的崛起以及丝宝终端营销模式的成功，公司把战略重心转移到现代少售渠道（也就是W公司所说的终端渠道），采取了流通与终端两条腿走路的渠道策略，由于老的流通经销商的营销思路与渠道优势不能满足公司要求，所以一个市场就分流通与终端两个经销商运作，并且分别由流通部与终端部两支团队管理，互不交插。

由于流通经销商市场运作较早，很多当地卖场都已经进场。还有就是近两年企业销售增长速度很快，同时销售任务也翻着翻的往上涨，流通渠道已经很成熟了，无法再支撑现有销售任务，流通部业务人员的业绩压力一样很大，看到终端产品在很多卖场一个月能卖几万、甚至十余万，好像比做流通省事多了，硬是不顾终端部的劝阻与抗议而挤了进来。