经过渠道整理 步长集团销售大幅增长

如果营销思路和市场推广上没有大的偏差，源于渠道链上的失控也是一个关键因素。在药企发展中，流通环节的渠道整理一直伴随左右。因此，营销界有渠道管理、渠道设计、渠道归拢、控制管理等理论。成功的道理是相通的，但操作方法却各有千秋。

张鸿认为，该妇科产品渠道归拢后，“三足鼎立”销售渠道格局形成，将能达到预期的战略目的：一是产品销售渠道有合理而健全的流通体系;二是公司产品在各区域市场上有可控的产品市场和价格保护体系;三是医院纯销医药批发公司、大型连锁药店医药公司、物流批发公司三方并立，可形成相互制约、相互牵制、相互补充的商业渠道组合。

经过一年的销售渠道调整，那家生产妇科产品的公司在医院、OTC和农村市场的价格体系得以合理维护，冲窜货投诉及商业低价销售投诉日见减少，众多商业因此获得持续、稳定、合理的销售**。“产品的广覆盖、高增长”战略决策得以贯彻，销售量直线上升，2006年达2.2亿元。

与此同时，经过渠道整理，步长集团在各省的销售都大幅增长。以河南为例，2005年销售收入为两千多万元，而今年销售将增长至八千万元。在各省市范围内，销售增长10亿元，将冲破20亿元大关。

“我们对渠道整理做了一个三年规划，目标是每年增长10亿元。”程继忠表示。截至目前，他到任后的第五个月，企业的渠道整合工作已完成60%。下一步就是进一步梳理渠道，从终端拉动渠道的销售，同时拓展农村市场。

共赢策略在程继忠的理论中有着至高无上的位置。他强调产业链的各个环节应该在合作中获得各自合理的**空间。通过一级代理、二级分销，通过利益链的分配，各得其所。但如果某经销商把**让出去，发生低价销售产品或者冲窜货现象，生产企业就应毫不犹豫地终止双方合作。

控制营销是对整个链条的掌控。程继忠说，步长集团划定每个经销商的经营区域，严格控制经销商的跨区域销售行为。如果不能遵守双方协议的核心条款，无论销售规模有多大，都不能成为步长的一、二级经销商。例如在河北，某个年销售很过10亿元的医药公司就不是步长集团的协议经销商。

另外，各省份内的分销渠道，步长也基本掌握着。从一级经销商到终端整个渠道链，步长和一、二级经销商签订了“经销协议”，一级商只能卖给协议中的二级商，非协议经销商在一级商那里买不到产品，因为多数大客户在电脑开票环节做了限制。