制造业千万不能忽略渠道的管理

在过去的几年里，很多的制造业一直忽略了渠道的管理，要么是管不了，因为很级卖场和大分销商的强势，让不少制造商只能处于被动地位;还有就是不管，在一些制造商眼中，重要的事情是提高质量、降低成本，对于渠道放任自流。现在一般制造企业的运作模式是，企业高明行样板市场操作，经销商考察样板市场，如果看到样板市场操作得比较成功，经销商就会代理企业的产品。

无论是哪种形式，对于产品服务化来说都是不可取的，如果想摆脱制造业的困境，到服务的钱，渠道变革当其冲。而经销商的职能却只停留在坐商和代理商的位置上，习惯于厂家投放广告，自己做个单纯的物流商、现金中转站的角色;好一点的经销商也只是低价从厂家拿货，自己承担些投放广告的风险，但是服务基本是不做的。

有人将这样的经销商业务称为“搬箱子”，即从厂家那里搬回“箱子”——产品，然后通过销售把“箱子”转移给用户。近些年，渠道为王已经是不争的事实，销售终端越来越强，厂家在和终端的博弈中地位不断下降，而大终端名目繁多的收费和苛刻的付款条件，压缩了生产厂家的**空间。

随着人们消费心理的日益成熟，人们对产品本身以外的那部分的要求越来越高，对产品的售后服务、产品的个性化和时尚化的需求越来越强烈，渠道所提供的服务与顾客想得到的服务之间就存在巨大的缺口。

制造商想服务的钱，就必须在渠道上实现四个转变：观念转变，直接面向消费者;行为转变，贴近终用户，提高服务和运营能力;财务转变，提高增加收入水平;控制力转变，不必受商业资本的庞大压力和低价威胁。

过去制造企业为了省心，基本将渠道让了出去，结果导致代理层次的增加，冗长的销售渠道代理层次的增加使信息传递速度放慢，市场反馈迟钝，低级代理商无法跟上厂家的步伐，无法及时、准确地了解产品的各种信息。

实际上，供应链上的每一个节点均存在服务需求，通过对环节的服务，可以实现产品的**，即使像卖一双皮鞋这样的简单的事情，都可能蕴含着服务**的可能。