掌控渠道自营成本 决胜渠道建设之巅

 

中国市场存在的多样性注定了中国市场不可能出现某种渠道一统天下的情况，亦注定了许多企业的渠道运作方式存在着交叉与反复的情况。如近年来ＴＣＬ由于不堪自营渠道的管理及运营成本的重负，重拾地区分销渠道；又如长虹在经历了郑百文等分销渠道大伙伴所带来的伤痛后，又开始重视自营渠道。对中国企业而言，这些情况可能永远存在。但我们结合当下中国大多数企业的具体情况来看，自营渠道依然是重要的一种。

因为中国千百年来形成了不将自己命运掌握在他人手里的商业文化；因为普遍存在的“店大欺厂”；因为和上游厂商一样都以取**为目标，分销商不可能仅分销你一家的产品，品多类杂自然就存在精力分散和主次的选择；因为几乎所有的上游厂商都想将自己的产品在一夜之间铺入目标市场的所有网点，都想让所有的目标消费者消费；因为我们都想借力借势而又都不想受人控制，等等。自营渠道始终都会是中国企业赢得长足发展的根本运营策略之一。但是一种挥不去的烦恼也正影响着广大企业对构建自营渠道的信心，这就是自营渠道所带来的成本控制问题。

三株，自营渠道的成本代价

自营渠道相对他营渠道而言，成本及所花费的代价是相对较高的。简单一点说，自营渠道的成本面临两个亟待解决的问题。其一，如何使已经投入一定成本的自营渠道提高产出？产出高了，成本比例相对就降了。其二，如何在现有产出已经达到一定很限的自营渠道中，进一步削减成本？成本得到了控制，**就高了，投入产出比自然就合理了。话说来虽然简单，但一头栽在自营渠道成本控制上的企业却还不少，有的甚至一蹶不振，其中一个典型的例子莫过于三株。下面就让我们以三株为例来分析自营渠道所涉及的具体成本。

创业时期注册资本仅３０万的三株，曾在短短的三四年里，创造出了销售额８０多亿元、资产４０多亿元的奇迹。除去三株的广告宣传等不说，其中功劳的就数三株的自营渠道和“人海战术”了。想当年，三株基于地理区域和人口密度建立了自营渠道，具体分为：四大区 东北区、华北区、西北区、华东区。四大战区没有财务权，他们的财务监督、市场范围及经费划拨由总部统一协调；四级营销体系 专为三株的农村市场推广而设立，即地级子公司、县级办事处、乡镇级宣传站、村级宣传员；六级管理 按层次分有总公司、产品营销中心、战区指挥部、子公司、分公司、工作站等六级组织。这个庞大的自营渠道网络在整个中国大陆地区的所有省会城市、大中城市和大部分地级市（西藏未发展）拥有６００个销售分公司或子公司，这些下级公司在县、乡、镇又管辖着２０００个办事处和总数很过１５万的行销人员。这张“疏而不漏”的自营渠道销售网，配合在中国大多数乡村的土墙、电线杆、道路护栏、牲口栏圈及茅厕上都能见到的“三株口服液”的“无成本广告”，成就了三株在中国**行业至今难出其右的帝国基业。可三株为什么会垮呢？就自营渠道角度来讲，当归咎于自营渠道的成本代价。

一、渠道规模很越了警戒线，规模成本与产出不当在三株获得空前后的８０亿元销售额的１９９６年前后，中国当时**市场的货币容量仅有２４０亿左右，也就是说三株当初一年的销售额就占到了市场容量的１／３。这很过国内外垄断线２５％的市场份额，市场晋升空间相当有限，而此时如果再以很常的大网络及人海战术来维持与拓展这样的市场，在投入产出比上显然是不合适的。而此时，让三株引以自豪的天罗地网般的渠道并没有让三株进行丝毫反省。假如三株当时在能支持网络维持、市场覆盖的情况下，适当收缩由２０００个办事处和１５万行销大军组成的网络，或将某些区域的自营渠道交给当地分销商运营管理，相信三株的命运就会发生很大转变。

二、人员成本难以重负许多企业尝到了人海战术赢取市场份额、获得更大顾客拥有量的甜头，但三株忽视了人海战术的投入不但要讲究投入产出比，还要求策略和具体战术，也要讲究所配备的“武器”。“武器”的精良与好坏直接影响对市场的杀伤力，而具体战略的优劣则关系着市场攻略的成效。三株在人海战术方面主要采取了两个重要的举措。其一，实行八级干部体制。一级是总裁，二级是副总裁，四大中心主任是二点五级，三级是各省的总经理，一些重要的沿海中心城市如杭州、苏州公司的经理则是四级。以此类推，三株总部先后与大约５０００名各级经理签订了“终身合同”，以增加企业团队向心力和留住骨干人才；其二，利用中国低廉的人力成本优势，聘用了数以十万计的大学生充实到县级、乡镇级的办事处和宣传站。但是，现行营销时代的人海战术是要讲究策略和具体战术的，是要讲究装备的。而三株让自己十几万销售人员赤手空拳或抬着刺刀拼命地向前冲，这种以“低廉”的人员成本和“为人海而人海”的市场拓展手段，真的就成本低廉了吗？当然不是，这些所造成的终结果是：在市场空间总体有限的**市场，三株企业中后期出现了几乎是很度的人浮于事，市场链反应迟钝，以及严重的官僚与腐败作风。假如当时三株能够敏感地认识到这些，并根据市场拓展与占有程度，优胜劣汰地淘汰掉相当一部分员工，并自始至终为自己的庞大军队装备好精神上、企业文化上、管理上、市场运作技巧上等现代市场所强调的运营武器，三株的倒塌可能就会晚来很长时间或者避免。

三、管理成本使三株帝国问题百出管理学上的一种理论认为，一个管理者管理一个团队的合理人数界限是８个人。比如总经理管副总经理与部门经理，下级经理再管下级主管，以此类推。可以想像，三株的６００个销售分公司或子公司，２０００个下级办事处，１５万行销人员，如果按前述定律，需要设立怎样的管理机构和怎样一个管理体系？三株“官僚”队伍庞大，信息反馈机制、传达机制、反应机制等**就存在许多不正常、不真实的东西。假如三株精简管理机构与管理人员，每一个层次的管理者又怎能把自己所管理的庞大队伍调整、规范为效率和健康的团队？可以说，三株的自营渠道规模与人员构成本身就是一个上下不讨好的模式。正是因为这些，三株在对分销商、终端商的管理、市场维护、客户寻访、促销管理、市场调研、信息反馈、财务费用管理等方面会存在怎样的管理成本浪费就可想而知了。可能是群拥而上，管理成本重复浪费；也有可能是人多责任不清，大家互相推脱都不愿干而造成的管理浪费。

四、时间成本大扯后腿市场分散了，机构庞大了，人员堆挤了，不论是在管理方面，还是在信息上传下达以及执行方面，反应机制**会相应减慢，造成各种各样的时间成本的浪费。浪费时间，可能就会错过市场拓展及晋升自己市场地位的机会，可能就会延缓对问题的处理时间，可能就会使一些完全可以避免的问题扩大化。

五、物流成本东支西解有资料显示，物流成本在中国企业运营的总成本中已经占到了２８％，其中关键的费用莫过于配送成本。这项成本直观的反应就是库存周转率的快慢。库存周转率意味着渠道的效果与否，意味着相对对手的低投入和高产出与否，就意味着资金流的周转快慢与否。三株帝国的触角伸展到了除西藏外的所有省市乃至乡镇，对这样庞大的渠道来说，我们不难猜想三株在物流配送上存在的难度。再加上１５万行销大军的配置，我们亦不难想像其物流成本是如何的浪费，其销售进度相对其生产进度与库存快慢会存在如何的差距。这些会使三株不堪重负！如果三株能学学可口可乐利用ＥＲＰ（企业资源管理计划）和ＣＲＭ（顾客关系管理）等高明理论及方法自建的物流系统，或许三株还能凭借自己的营销网络和无可比拟的人力，使物流成为支撑自己不倒的一个支柱。但宛如“一江春水向东流”，过去的都已经过去了。

六、营销成本拖垮三株纵观三株当时很多富有创意的广告宣传：非黄金时间段广告策略，宣传小报投递，锣鼓宣传队，墙上刷大字，导师义诊等等，都是讲究少投入大产出的“四两拨千斤”的做法。可以看出，三株公司与其他企业一样，是一个非常讲勤俭节约、反对浪费的企业。但是三株以销售为主体的典型哑铃型结构，三株的“疏而不漏”的渠道规模和１５万行销大军，注定了三株在运营中容易出现贪污和腐败的现象，也注定了三株在营销推广、渠道维护、机构运营中的开支巨大。事实上，三株销售子公司的费用就一直占到了这些公司销售收入的３０％以上，三株的营销费用显然是偏高的。各种浪费加大，各种腐败产生，各种不可遏制的营销推广费用，严重地影响到了三株整个管理体系。也许，三株公司在后期已经清楚认识到了营销推广费用的巨大浪费，在企业后期所专门搞的“三查三反”以及“一打五反”的活动中，我们都可以看到反浪费的坚决态度和力度，可惜的是大厦将倾，行之不武。

七、商业欺诈造成的成本浪费对三株而言，这可能来自两个方面。其一，来自各种商家的“跳墙”行为。从三株的营销铁军中曾经诞生了许多营销管理人才，这除了得益于三株的培训和激励措施外，还要归功于三株具体分解至人头的业务指标的分配方式。这也滋生出了一个不良后果，那就是三株的营销人员完全可能为了完成任务、拿到高提成，而忽视对许多商家的资信调查及商誉警觉，许多来自商业欺诈的成本损失就不在话下了。其二，来自三株内部的挪用公款等腐败行为。前已提及，本处不再赘述。通过上述对三株自营渠道成本代价的分析，我们不难看出渠道自营存在的成本风险。可是自营渠道对我们所有的企业而言，可以说都是必须的和不可或缺的（某些企业会存在阶段性需要的特征）。在这种情况下，我们又该如何减少、控制甚至规避渠道自营的某些成本呢？要较好地掌握控制渠道自营成本的方法，我们还得再来看看自营渠道的具体模式。也只有这样，我们才能清楚自己更适合选择哪种自营渠道模式，以及在自己所选择的自营渠道模式中寻找出一些控制渠道自营成本的更有效的方法。