渠道扁平化建设应谨慎

第三关：投入产出不成比例

　　渠道扁平化的营销策略难以被企业采纳，还有第三层原因，那就是投入大，回报小，投入产出不成比例，这也是渠道扁平化难以实施的第三关。

　　乍一看，说渠道扁平化，会使得企业投入产出不成比例很感困惑：因为渠道扁平化等于是减少了经销商层次，可以节省下一大笔原本给予经销商的利润，应该是企业的产出更多了，怎么会减少呢？

　　但只要我们稍微深入分析一下，其间的奥妙不言而喻。

　　，新兴渠道要价太高，甚至还不肯主推，投入费用多但回报小，非常不划算。曾经有一位在华东从事过一阵子小家电营销的当事人算过一笔账，当初按照总部思路，与当地新兴物流（主要是超市、大商场和专职家电连锁企业）合作，投入各项费用4万多，结果半年下来，销售额还不到10万；后来，又自己在当地找了2家代理商，将政策给代理商，自己只负责送货、收款、后勤服务，结果不到三个月，销售额剧增到50万，而投入的费用不到1万。后来我将此经验传授给同行，直接将费用拨到下面的二三级市场和农村市场，结果投入少而很快就能看到效果，成为大家仿效的榜样。

第二，风险系数太高。新兴物流实力雄厚，因此对大部分企业而言，都是先提货、销售出去之后才给货款，这其中有个结算期限。正因为这个原因，企业的经营风险也大大增加，只要市场上稍微有个风吹草动，整个企业的经营销售都要受影响。

这并不是恐吓，毕竟，近年来，各种超市倒闭的消息不于耳，更有加快的趋势。但是，如果企业不采用渠道扁平化的策略，而是采用传统的经销商制度，则可以利益共享，风险共同承担，这样对厂商而言有利的。因为许多经销商都是先付款，再提货，或者是以房产进行抵押的；即便有拖欠期限，企业也可随时去讨债，当经销商破产、倒闭时，企业更可以以货抵债，从而及时、有效的防范风险。渠道扁平化之后，新兴物流一旦倒闭，剩下的往往只是一个空壳。

第三，企业为了实施渠道扁平化策略，需要建立庞大的销售网络，以便提供各种后勤服务。而这其中，数量庞大的一线员工的工资、奖金、福利、房租、水电气费，以及其他各项开支，统统计算在一起，将是一个天文数字。这笔巨大的开支是一般的中小企业所能承受得了的，即使大企业有这种实力，但每个月数千万的工资也将令每个企业行业实力品牌人心焦。如果这些企业行业实力品牌人进行一番财务计算，必将发现，自建营销网络的各项开支甚至远很过传统营销模式所需的开支。同时，自建营销网络还容易助长自身“大企业病”的发作。

某家电巨头为推行渠道扁平化策略，抛弃了许多合作多年的经销商朋友，在各省市建立了300多家分公司和办事处，派驻大批人员进入市场一线，为新兴渠道商服务，结果半年试运营下来，企业开支剧增30%，销量则同比下降20%，留给企业行业实力品牌人一个苦笑不得的答案。

事实上，由于中国国情的特殊化，使得中国市场上没有任何一种营销模式能够通行各省市。对于大部分企业而言，他们现在还是处于生存期，而非稳健发展期，他们需要的生存，是利润，他们拥有的是速度，是灵活，重速度，求利润，这是他们迫切、也是现实的选择。