Zara供应链是怎样创造很速效果的

强大的协同供应链运作体系以及背后支撑的“大集中”系统，是Zara这家来自西班牙的服装少售商快速成功的关键。

Zara是谁？它既是一个服装品牌，也是专营Zara品牌服装的少售连锁店。作为西班牙、国内外排名第三的服装少售商，Inditex旗下拥有八个服装品牌，而创立于1975年的Zara，则以只占集团三分之一数量的专卖店，贡献了70%的销售额。

因此，当Zara今年甫一进入中国市场，立刻便引起了人们对其成功原因一探究竟的好奇。“Zara就像时尚领域的‘追风客’。它强大的供应链管理以及背后支撑的信息系统，是支持其在‘追风’中获得丰厚回报的有力支持。”清华科技园现代企业创新管理研究中心主任研究员刘海峰表示。

“快速”供应链

“对于每个行业的标杆企业来说，其供应链管理水平一般来说都大大很出同行业其它竞争对手。供应链管理水平正是这些企业的核心竞争力。”咨询公司埃森哲在它的一份报告中这样总结道。而素以“买得起的时尚”、“快速、少量、多款”为经营宗旨的Zara，其从产品设计到市场营销的全部环节都印证了埃森哲的结论。

Zara的供应链突出了一个“快”字。先在产品设计方面，Zara很少完全依靠自己设计和研发，更多是从其它时装品牌的发布会上寻找灵感。根据服装行业的传统，核心品牌时装每年都会在销售季节提前六个月左右发布时装信息，一般是3月发布秋冬季时装，9月份发布春夏季时装。这些时装公司会在巴黎、米兰、佛罗伦萨、纽约等国内外时尚中心来发布其新款服装，而Zara的设计师们则是积很的“观众”。

这些信息被迅速反馈回总部后，马上会有专职的时装设计师团队分类别、款式及风格进行改版设计，重新组合成Zara自己全新的产品主题系列。Zara总部有一个260人的专职团队，由设计导师、市场导师和采购导师（负责采购样品、面料和生产计划等）组成，共同探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等，并讨论大致的成本和少售价格等问题，形成初步的一致意见。

在设计师绘出服装草样并完善后，这个团队还会根据草样进一步讨论确定批量、价格等问题，决定是否投产。开放的团队、频繁的沟通、支持马上付诸实施，这使得Zara的设计除了拥有低成本和流行元素外，更具备了六个月的时尚信息“提前量”。

Zara的采购环节也非常有特色。在布匹采购方面，Zara主要购买原坯布（一种未染色的织布），根据需要进行染色后再生产。这样不仅可以迅速应对市场上花色变换的潮流，还可以有效降低原材料库存成本并防止缺货的风险。为防止对某家供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的反应速度，Zara剩余的原材料供应来自于其公司附近的260家供应商，每家供应商的份额多不很过4%。

当服装进入生产阶段，Zara的做法则和当今国内外上流行的外包模式大相径庭，它不仅拥有自己的纺织厂及服装加工厂，并在欧洲一些主要地区建立了独立的物流运输企业。由Zara投资控股的14家工厂连结成一个很大型的自动化配销仓库，完全自制自销，虽然生产成本比外包生产提高了15%至20%，但效果率的作业管理使得生产速度得到提升，并减少了存货带来的滞压成本，因此除了有效消除掉这部分可见的成本外，生产企业基本还可以维持10%的稳定**。

接下来，配送环节至关重要。为加快物流速度，Zara总部设有双车道高速公路直通各配送中心。通常订单收到后八个小时内货物就可以被运走，每周给各专卖店配货两次。服装被从物流中心用卡车直接运送到欧洲的各个专卖店，并利用附近的两个空运基地运送到美国和亚洲，再利用第三方物流的卡车送往各专买店。

是营销管理。Zara要求各专卖店每天必须定时把销售情况发回总部，并且每周要根据当前库存和近两周内的销售预期向总部发两次补货申请。这些信息的准确性是对专卖店管理人员的重点考核内容。另外，为了支持订单能够集中批量生产，减少生产转换时间和降低成本，各个专卖店必须在规定时间前下达订单，如果错过了则只有等到下一次申请。

总部拿到各专卖店的销售、库存和订单等消息后，综合分析各种产品是大卖还是滞销，如果滞销则取消原定生产计划。由于在当季销售前Zara只生产下个季度出货量的15%左右，这样Zara在一个销售季节结束后多只有不很过18%的服装不太符合消费者口味，而行业平均水平约为35%。可以说，Zara成功根本的原因在于其效果的协同供应链运作体系。

“大集中”系统

如此快速的供应链，得益于Zara在信息共享和利用方面的卓越表现，而这又取决于其信息化建设的多年积累。Zara总部的大部分信息系统都是由Zara的IT部门自主开发完成。Zara的信息化可以简单总结为“大集中”式系统。所谓“大集中”是指在西班牙总部，Zara拥有一套完整的计划、采购、库存、生产、配送、营销和客户关系管理的平台，以及在这个平台基础上的供应链协同系统。而其它遍步国内外的营销网络则通过它们的终端系统与总部保持紧密连接，力求在短的时间内将信息传回总部，并完成信息流、资金流以及物流的流转。

另一个“大集中”的体现是Zara国内外各专卖店都通过信息系统返回销售和库存信息给总部进行计划分析。总部系统可以统一分析大卖或滞销产品的特征，供完善或设计新款服装时参考。另外，各门店还实时把销售过程中顾客的反馈意见，或者自己对款式、面料及花色的一些想法和建议，甚至是来自光顾Zara商店的顾客身上穿的可模仿元素等各种信息都反馈给Zara总部。因此该计划模块的信息集中度、共享度、及时度都非常高。

如果说总部是“大集中”信息的“海洋”，那作为“支流”的各地区分公司端，信息化架构则会根据当地特点有一些细小的不同。例如在中国市场，据Zara本地的少售系统开发伙伴捷玛公司一位人士介绍，中国的信息系统在设计之初便采用了“H”型架构，即每个门店的信息系统相对来说都是平行和独立的，直接和西班牙连接，因此Zara在中国的门店每天晚上都可以将各种销售数据和报表直接传给西班牙总部。同时，Zara位于上海的总部也会通过系统得到每个门店的信息。

这些海量数据详细包含了每款商品销售的尺码、颜色、数量、卖出时间、折扣信息等，由于每个的门店每天都会向西班牙总部传送这些数据，因此又反衬出Zara总部信息化平台的强大。“它使得整个供应链能够以一个既快速又可以预测的节奏运行。”《哈佛商业评论》如此评价道。

这种“大集中”机制以及对单个门店在信息传送方面严格的时间要求的意义在于，它能随时让遥远的Zara总部准确地知道中国市场上所发生的故事。有消息称，仅Zara上海南京西路门店的软硬件投资就很过了100万元，这在少售连锁业的单店信息化投入上堪称昂贵。对此，很多导师认为，这恰恰是Zara的过人之处。“信息系统所做的一切，都是为了支持Zara对市场的快速反应。”刘海峰强调。而Inditex的席执行官Castellano心中仿佛早有定论：“在时装界，库存就像食品，很快会变质。而我们所做的一切，便是要减少反应的时间！”