处在产业链上游公司的艰辛

由于三位合伙人长期在汽车技术领域工作，熟悉外企的工作流程和沟通方式，鸿正顺利地把价格和江浙的同类小厂拉开了档次。到了2009年，公司的销售额有60％都是外企贡献的。

安雯的销售工作起步并不容易，个大客户—上海索菲玛汽车滤清器有限公司（以下简称“索菲玛”）就盯了半年之久。要不是这家外企之前的供应商产品出现问题，突破不会来得这么早。笔20万的订单终于在2007年底拿到。

还没来得及高兴，雪灾就接踵而至。2008年1月，公司在上海嘉定租用的仓库被大雪压塌。所有产品尽数掩埋，而索菲玛的交期已迫在眉睫，三位合伙人站在雪地里面面相觑。一位股东打来电话建议，去和仓库出租方协商，等待一笔赔偿，这几乎是先吃螃蟹的选择。

而经营团队达成了共识，即便是天灾，一个初生的公司也无法承担信誉上的责难。公司一方面组织挖货，一方面把索菲玛的工作人员接到现场查看灾情，请求谅解。几天后，承诺交付的货量只挖出来一半。公司又马上全力组织生产，做好一批直接就送出去，甚至把本方质检环节设在了对方公司。货车来来回回十几趟，安雯几乎每次都跟车，不敢掉以轻心。

终于，鸿正按期交货。公司展现的快速响应能力反倒成了受青睐的部分。索菲玛的订单量逐年增长，到了2009年已经达到200多万。“也许没有雪灾，还不会有这种紧密合作关系。”安雯告诉记者。

加盟新公司，先吃螃蟹不出安雯预料的是工作的强度。为联系客户一天跑奉贤、青浦、无锡三地，累积里程600多公里的状况并不鲜见。更大的考验则来自心态，以前作为美国铝业的销售，安雯的交流对象是各类经理、总监。而现在去拜访客户，可能在前台一坐一天，得到的结果是“你们发个传真过来吧。”

“以前的销售像是团队行为。”安雯说，销售和应用工程师会对接客户的不同部门，谈价格的时候长桌两边坐满了人。而现在，一个采购工程师的好恶就可能决定一笔生意的成败。

2008年4月的涨价谈判成了安雯记忆犹新的狼狈经历。由于原材料的平均涨幅高达12％，鸿正决定向一位生产滤清器的客户提价。这次鸿正势在必得，因为正赶上汽车销售旺季，公司还握有该客户某关键配件80％的供货量，客户勉强接受了涨价的要求。但随即安雯就察觉到了不对劲。

原来该客户正在承受上游的降价压力，公司在采购端下达了严格的成本缩减指标。由于鸿正的涨价请求，让对口的采购工程师的业绩不升反降，这让他恼怒不堪。接下来情况渐渐失去控制。该客户有了新的产品需求不再找到鸿正，甚至连协议都不签了，这意味客户一旦找到更好的供应商，随时可以把鸿正踢出局。作为四个大客户之一，鸿正没有反击的机会。诚惶诚恐的日子持续了几个月，终经过沟通，双方消除误会。

安雯说自己能够把央求他人或被耳提面命都视为工作的一部分。与之相对的是自己的能动性更强了，这让安雯感到满足。不像以前在大公司，工作就像流水线上的一员，各自负责细碎的工作，无法拼出游戏的全貌。每到月底收账，安雯都会睡不着觉。生硬地定下账期，对弱势方而言并不明智。在一个请求提出之前往往多次铺陈，安雯会每周拜访对方高层。在人家仍然热情的时候，细数公司的困难，解析双赢的可能。  

2008年底，经济危机不期而至。一夜之间鸿正就完全没有了订单，在寻找汽车以外的生产方向失败后，鸿正开始裁员。员工走了一半，只剩下十几个人。股东内部也分歧渐显，比如到底一笔销售费用起了价值没有？只有大家坐下来把细枝末节都谈清楚。安雯这才发现内部沟通是如此的重要。

在她看来，一起合作难免出现相互的不理解，合作伙伴沟通的基础是心态开放听得进去意见，并信守承诺，效果完成分内的事情。其他技术问题就不难解决了。2009年2月，股东集体放弃工资，鼓励员工坚守；4月，国内汽车市场率先复苏，二十几个品类产品订单把鸿正拉出了泥潭。