从激爽退市看宝洁营销渠道

导读：作为一个经营了三年，有着大手笔投入，并占据了**市场份额的沐浴露、香皂品牌，激爽为何毅然退市？宝洁对于中国的分销渠道的整合已经持续了6年之久，在今年迅速而果敢地砍掉不愿意专营宝洁产品的分销商，又是何原因？　　

激爽为何退市

7月份宝洁旗下的激爽品牌退市，宝洁公司将其解释为公司集中精力于做大品牌，如飘柔、玉兰油、舒肤佳，从而放弃激爽。市场人士则普遍认为是因为激爽自上市以来其销量一直不佳，投入与产出不成正比。

激爽上市时，在广告、推广上的投入很多，宝洁的渠道也很完善，上市当年激爽的销售就上量了，品牌的推力、渠道拉力都有，激爽具备创造良好销售业绩的外部条件，但是其品牌本身定位过度而导致退市的结局——舒肤佳占据了洁净、的定位，玉兰油从化妆品自然延伸出对肌肤的呵护的定位，激爽则定位为活力、提神。而这**位是针对每天忙碌、疲惫的上班一族，但是这种活力、提神的定位有**的目标消费群，但是消费者并不能通过使用产品后达到这一效果，过度宣传降低了消费者的满意度。

国内外战略与中国战略

尽管有多种理由来诠释激爽的退市，但是，更值得注意的是，激爽退市中所折射的宝洁对于国内外战略与中国战略不同的重新认识。

尽管与宝洁国内外约300个品牌相比，宝洁在中国市场只有约十个品牌。宝洁在中国市场的发展速度就取决于两个方面：一是宝洁旗下的其它国内外品牌不断的向中国扩张，二是宝洁中国市场现有品牌的横向、纵向扩展。

由于宝洁众多产品的关联度、品牌的联想度很大，宝洁在日化行业做品牌延伸的空间很大，激爽坚决退出，表明宝洁意在中国放弃不断推出新品牌，占领细分市场的决策，并坚决贯彻雷富礼(A.G.Lafley)的大品牌战略。

2000年，在宝洁日益老化的评价声中，雷富礼就任宝洁集团董事长兼CEO，上任后不久，雷富礼就在各个分部推广他的品牌战略，要求所有部门经理集中精力销售如汰渍、佳洁士等成功品牌的产品，而研发新品牌的工作被勒令暂缓或停止。宝洁2003至2004财年，利润总额达到64.8亿美元，利润规模达到宝洁集团近50年来水平。

国内外范围内的成功也影响到宝洁中国市场。于是2002年6月，创立于1957年的激爽推向中国市场。激爽在中国市场的横向扩张显然是贯彻雷富礼大品牌策略，但是，国内外大品牌并不**等价于中国市场大品牌。

尽管国内外化的大品牌更加利于宝洁的国内外的战略，但是激爽对于中国市场而言，就是一个新品牌，而在中国市场执行大品牌战略，还必须依靠在中国已经成熟的大品牌，飘柔就是一个的选择。

强力实施分销商转型

更坚决的改革是，宝洁自今年5月以来持续不断的大幅度调整其分销商的动作。

今年5月，宝洁终止了与其在山东地区的分销商潍坊百货集团的合作。潍坊百货集团在2004年分销宝洁产品的销售额接近3个亿，一度进入宝洁分销商的前五名。在不到两个月的时间里，宝洁先后将山东八个地区的分销商全部换掉。而调整的结果是，宝洁在山东的销售短期内下降了50%以上。 很多宝洁的分销商被清退，主要是国为他们不同意宝洁提出的“放弃其他品牌，专做宝洁产品”。

宝洁在这个时刻如此激烈地调整分销商源自于其实施6年的“宝洁2005分销商计划”必须有一个明确的了断。而大规模强力的分销商更换实在是其一直持续的分销商转型计划不得已的推倒重来之举。