从渠道的终端到渠道动力的“中断”

导读：掌控终端，从渠道的终端到渠道动力的“中断”　　

我们来分析一下国外强势品牌启动市场的营销模式，在这种模式下，通常是广告先行，他们通常会以强大的广告(通过媒体广告、平面广告、直邮广告、以及促销广告等形式多管齐下)攻势抢占消费者的心智资源，被刺激后的消费者强大的市场需求会让渠道体系建设水到渠成，但是这种营销方式的前期投入比较大，因为没有**的铺市率做基础，目标消费者即使在广告的刺激下，有消费的冲动，但是买不到产品，在广告充斥的今天，相信他们即使有暂时的消费欲望，要不了很长时间，就会把广告忘得一干二净，广告的效果自然大大打折扣，浪费也巨大，因此这种营销模式下的企业在初期常常是亏损经营，比如可口可乐和百事可乐等品牌进入本土市场，都是在近十年之后才开始增加收入的，而本土弱势品牌要“复制”这种营销模式，没有足够的资金后盾是很难支撑下去的。

相反，那些能够通过高价差来启动渠道的企业，其做法就保守得多，但是，随着市场的不断成长，一方面，价差因为渠道恶性竞争逐渐消失;另一方面，过于指望经销商，而不关注终端，等于远离消费者，也就谈不上以顾客需求为导向去打造品牌，市场拉力自然是无法形成。

两大原因推动着企业压缩渠道层级，尤其在“渠道扁平化”的讨论热潮中，希望通过层级的压缩来加大价差空间，而另一方面，也开始“嫌弃”中间商，不遗余力抢占终端，毕竟终端的铺市率可以增加消费者购买的机会，同时铺市率与广告投入效率是成正比关系，而且两者之间是相辅相成、互相促进的关系。

关注终端本无可厚非，但是许多企业忽视渠道动力的规律，急于求成，走入掌控终端的误区，弄巧成拙，加速渠道推力的弱化，使渠道推力与品牌拉力在衔接上断链，以致渠道的终端成了渠道动力的“中断”。

掌控终端，先要做的就是增加人手管理终端，从终端那里拿了订单后，企业考虑到自己投入了大量人力物力，自然就不想让中间商来分一杯羹。直营终端，也就是说，企业自己经营了一部分终端市场，虽然终端的铺市率以及市场占有率有所提高，但是也“抢了“二批和经销商的生意，直接的后果是：二批与经销商的销量减少，传统渠道堵塞，逐渐对该品牌失去通路信心，同时这些二批和经销商会加大对竞品的接货量，其间接效果是加速了渠道推力的消褪，此时，如果市场操作不当，品牌拉力不能有效增强，不言而喻，整个渠道体系的流转会因为动力不足而瘫痪。