搬箱子和收电费式的渠道理念

导读：

假设制造企业依旧是让渠道在充当“搬箱子”和“收电费”的角色，那么产品服务化就只能是一句空话。

案例：

不久前一位朋友上街买鞋，好不容易找到了喜欢的款式，结果没有合适的尺码，尽管商家答应调换一双过来，但是朋友觉得不仅要等待几天，而且还要再花时间专门过来，总之很是不痛快。“如果厂家要是提供一种送货服务该多好。即使多花点钱我也愿意啊”，朋友感慨。大家都知道，服装行业的少售利润还是可观的，卖一双鞋的利润肯定不低，如果厂家能听到朋友的这句话，一定会提供这种服务，但是由于制造企业和渠道普遍脱离，厂家根本就不知道客户的需求，也就不到服务的钱。除了那些客户数量很少的特殊行业，大多数制造企业都要依赖渠道来销售产品，无论多好的产品或者服务，终都要通过终端进行，渠道管理的好坏直接会影响产品能不能获得服务增值。从渠道中找服务在过去的几年里，很多的制造业一直忽略了渠道的管理，要么是管不了，因为很级卖场和大分销商的强势，让不少制造商只能处于被动地位；还有就是不管，在一些制造商眼中，重要的事情是提高质量、降低成本，对于渠道放任自流。无论是哪种形式，对于产品服务化来说都是不可取的，如果想摆脱制造业的困境，到服务的钱，渠道变革当其冲。现在一般制造企业的运作模式是，企业高明行样板市场操作，经销商考察样板市场，如果看到样板市场操作得比较成功，经销商就会代理企业的产品。而经销商的职能却只停留在坐商和代理商的位置上，习惯于厂家投放广告，自己做个单纯的物流商、现金中转站的角色；好一点的经销商也只是低价从厂家拿货，自己承担些投放广告的风险，但是服务基本是不做的。有人将这样的经销商业务称为“搬箱子”，即从厂家那里搬回“箱子”——产品，然后通过销售把“箱子”转移给用户。这些年来，渠道为王已经是不争的事实，销售终端越来越强，厂家在和终端的博弈中地位不断下降，而大终端名目繁多的收费和苛刻的付款条件，压缩了生产厂家的利润空间。随着人们消费心理的日益成熟，人们对产品本身以外的那部分的要求越来越高，对产品的售后服务、产品的个性化和时尚化的需求越来越强烈，渠道所提供的服务与顾客想得到的服务之间就存在巨大的缺口。制造商想服务的钱，就必须在渠道上实现四个转变：观念转变，直接面向消费者；行为转变，贴近终用户，提高服务和运营能力；财务转变，提高增加收入水平；控制力转变，不必受商业资本的庞大压力和低价威胁。过去制造企业为了省心，基本将渠道让了出去，结果导致代理层次的增加，冗长的销售渠道代理层次的增加使信息传递速度放慢，市场反馈迟钝，低级代理商无法跟上厂家的步伐，无法及时、准确地了解产品的各种信息。实际上，供应链上的每一个节点均存在服务需求，通过对环节的服务，可以实现产品的增值，即使像卖一双皮鞋这样的简单的事情，都可能蕴含着服务增值的可能。 或许很多的制造商会表示根本找不到合适的渠道来做服务。这的确是一种客观的情况，但大一点的制造企业完全有能力打造自己的服务渠道。在去年，IBM开设了IBM渠道大学。作为一家成功地从制造商转向服务商的企业，IBM在渠道上也遇到了不匹配的问题，所以，IBM开设了渠道大学，帮助渠道商、分销商从“体力劳动者”转向“智力劳动者”，实现深度分销的转变。从渠道来讲，因为服务会带来很多的收益，分销商也能从中得利，所以，分销商对于这种转变的动力是很强烈的。企业完全可以通过各种培训提升渠道的能力。深度分销要求企业离终端尽可能近一些、终端的数量尽可能多一些、覆盖面尽可能广阔一些，但是很多企业因此产生错觉，走得太远。有少数企业甚至完全依靠自己的力量来做终端，他们完全无视经销商的作用，认为他们这是“搬箱子”、不创造任何价值的环节，这种盲目而偏激的实践使企业付出代价。

编辑点评：一定要深度解析渠道二字的内涵，不要再“渠道”二字里迷了路。