双星鞋业渠道哗变引发代理机制没落

导读：

案例：双星渠道之争虽然闹得沸沸扬扬，但却未能在运动服饰行业激起多大的浪花一位不愿透露姓名的人士对《财经日报》说：“双星出现如此激烈的渠道之争很正常。”在他看来，原因很简单，“双星渠道一直走的是代理制，而代理制很容易出现这种问题。” 

放眼国内一、二线运动服饰品牌，很少有企业将代理制还作为自己渠道政策的主流，尽管很多企业并没有完全放弃。

在国内多数运动服饰品牌眼中，早将代理制作为主渠道看成落后的代名词。因此，即使其渠道之争再激烈，也难以引起行业共鸣。

对青岛双星（爱股,行情,资讯）(000599.SZ)现在的发展态势，美国UTA时尚管理集团大中国区总裁杨大筠一直表示惋惜。青岛双星比李宁(02331.HK)还早，甚至是中国早的运动服饰品牌之一，但目前其在市场上的影响力早已排在十名之外。

“它的兴趣点太多了。”杨大筠认为这是双星运动服饰业务并不漂亮的原因之一。对双星的渠道，他的评论是“比较落后”。

运动服饰行业的渠道水平，走在国内服装行业的前面。2005年，耐克、阿迪达斯、李宁、安踏、锐步等五大品牌的销售收益约占中国运动服饰市场的40%，而耐克、阿迪达斯等品牌都已进入专门的体育用品少售渠道，这种渠道方式已和国内外服装渠道模式相近，传统意义上的代理商正在退化，而不再只是企业和终端之间必不可少的环节。 当然，这只是国内外品牌渠道方式的一种，也并不是多数国内品牌的选择。

目前，国内运动服饰企业有四种渠道方式：“总部—分公司—终端加盟”、“总部—代理商—终端加盟”、“总部—直营终端”、“代理—批发—终端”。

“我们采用前三种渠道方式。”七匹狼（爱股,行情,资讯）体育运动用品有限公司(下称“七匹狼运动”)总裁助理兰先生告诉记者。在2005年七匹狼进入运动服饰市场初期，七匹狼运动渠道“只求数量，不求质量”，广泛寻找代理商。

与“总部—代理商—终端加盟”渠道模式相比，企业对“总部—分公司—终端加盟”、“总部—直营终端”两种模式能拥有更强的控制权。“代理商有自己的公司，很多制度和企业可能不统一。”兰先生说。同时，代理商和企业之间利益冲突随着在市场上站稳脚跟，七匹狼运动开始渠道精耕，采用和当地代理商共同组建分公司加强渠道控制权，目前七匹狼运动区域市场中，采用代理制模式只剩两三个，在其旗下1000多家终端店铺中，代理商控制的店铺只有百家左右。 

相反，青岛双星则在多年渠道经营中，代理制一直是其渠道政策的主流。现“特星”集团前身是双星集团下属的西南经营总公司，改制后成为双星产品地区性代理商，双星集团不持有改制后的成都公司及其下属公司的股份。这种做法很度危险，几乎等于放任多数渠道和终端游离于自己的直接控制之外。

放眼国内一、二线运动服饰品牌，很少有企业将代理制还作为自己渠道政策的主流，尽管很多企业并没有完全放弃。

“我近去福建一些市场走了走。”兰先生对记者表示，他经常要出去转市场，这次去福建的目的之一是新店拓展，另一个目的是化解和终端的沟通障碍。

杨大筠告诉记者，企业与代理商或终端之间摩擦非常频繁，折扣额度、授权区域、库存消化、经营理念等都能引起企业和渠道之间的纷争。

兰先生并没有觉得这有什么不正常，“站的角度不一样，看问题就会不一样。”整个行业都在面临这种问题。在化解矛盾过程中，尽管情势变化万千，可终只有两条路可走：继续进行磨合；利益差别太大，一拍两散。在企业与渠道争斗过程中，规则也只有一个：品牌强大时就能让渠道臣服；渠道强大时，就能让品牌臣服。 

“‘封疆大员’过于强权都会让人不放心，毕竟厂家考虑的是全盘。”一位不愿透露姓名的行业人士对记者表示。当渠道强大起来时，必然会拥有更多的谈判权，因此当企业采用代理制时，一定要考虑与代理商之间的力量制衡。在白酒行业，企业面对一个越来越强大的总代理商时，往往会选择“削藩”，例如将其代理区域缩小。

特星集团前身成都双星在整个西南地区拥有专卖店近2000家，而青岛双星在各省市的专卖店总计也才4000家左右，成都双星生产经营团队达到2万人，市场份额也占据整个青岛双星的半壁江山，同时成都双星还参股济南双星，加上济南双星所控制的山东西部5地市、河北以及河南等地专卖店，实际上控制了青岛双星七成以上的销售网络。 

企业与代理商是利益共同体，企业需要让代理商发展壮大，因为弱小的代理商对其帮助不大，但如果不考虑对其制衡，代理商的壮大对企业而言并非都是好事。以为能依靠个人魅力、威望或者代理商的感恩之心，就能制衡代理商的想法是不现实的，尤其是当企业的行为侵犯到代理商重大利益的时候。

编辑点评：双星曾经服装行业的创新品牌。