服装产业渠道所面临的销售之痛

导读：

终端控制能力是中国服装企业以及其品牌成败的关键，但是这却是目前服装企业在销售渠道上存在的问题。常理来说不仅要对消费群体进行细分和研究，对营销渠道、终端销售体系有足够的了解，同时还要提高对市场的快速反应能力，如此才有可能在目标销售市场取得成功。

终端对于很多企业来说是既怕又爱的矛盾混合体。我们在咨询过程中总是这样来与客户交流，并借以启发自己真正来为顾客解决问题：

但是，进场之后，卖不卖货，消费者买谁的货就难以控制了。相当的钱是白白扔掉了。

在终端市场销售的过程中，因为直接面对的是消费者，所以这就要求作为终端的经销商要有有效的销售模式、营销手段、以及好的服务态度。现在好多的专卖商场都有自己的固定客户群体，这与他们在操作中花样式的营销和好服务是分不开的。

有一次，我看到一个商场正在处理短袖，就过去打算挑一件，谁知翻开短袖的时候，发现下面盖住的竟然是盒装的衬衣。一看，是浙江宁波的一个厂家的，无论质料和做工都不错，想多买几件，可是没有找到衬衣的价格标签，只有短袖的价格。等了一会，来了一个女营业员，我问她，这个衬衣和短袖是一样的价格否？对方说不是，可能是29或者39，好象是49吧，我也不是很清楚。我说，没有价格怎么卖呢？对方就说，可能是39吧，你结帐的时候看看。

我二话不说，走掉了。这就是终端啊，那家企业肯定已经交了进场费、促销费，可能还有促销人员补贴、破损补贴等，估计卖不了还有无条件退货。企业花钱了，业务员事情也做了，产品也陈列出来了，好象一切都很正常，但是产品却没有销售，小小的价格卡以及陈列的位置等都失去了，这么一点点就把销售机会与投入割裂了。企业行业实力品牌人肯定听到的是这样的抱怨：咱们的品牌不行啊。

很多企业都是机械的把1米²的海报作为终端广告，整天申请电视广告，一说起终端造势就知道申请费用；相当多的服装企业的终端销售没有方法指导、执行监督、效果评估等。以为应对终端的招数不足，所以，投入总是远远很过产出，很多企业一谈终端就好象自己是在做细节了，其实质依然是粗放形式。

这当然是个案，但是有一个问题却是服装企业普遍要面临的。如果是操作批发通路，就是要利用经销商的网络特性对市场进行覆盖，在产品结构与客户设置上主要原则是分散。

而对在商场这样的吃钱终端，问题就严重了。大家都说终端制胜，但是，现在大家都重视终端了，怎么办？终端之后怎么办呢？

对于这样的现象，英昂提出了“广告终端化、终端娱乐化”的创收工具，把企业原本分散的资源直接压缩到终端，直接产生销售，形成一个突破核心，然后在终端的运作上又从普遍比拼进场费的局面里走出来，把终端的操作模式又深化一步，将娱乐和服务通过终端直接呈现给消费者。

作为多数服装企业，对于终端仅仅是到了驻店推销人员，对于自己花钱哄抬的商场的价值利用不足，花钱买了那么大的地方，没有几个企业充分利用这有限的空间。我们认为，服装企业真正的销量节节高需要新的思路和招数，因此有必要提出一个终端管理平台的概念，这个终端管理平台是基于以下的销售目的而相适应的：

因为加入了娱乐的表现形式，所以比常规的静态表现形式更加吸引人气。这样的终端管理平台无论是对于大企业还是对于中型企业都比较有效果。如果是专卖店等形式那更能发挥销量节节高和提升人气的效果了。

服装销售渠道无非就是那么几种，但就是这些看似简单的渠道销售背后，存在着诸多不规范的现象，让众多的服装企业在经营发展中颇费踌躇、痛苦不堪，很多成长中的企业因为渠道弊病而中途夭折。

批发市场是服装产业发展的枢纽，，以广州白马、东莞虎门、武汉、沈阳、常熟、浙江等为代表的批发市场在中国服装业里面有着举足轻重的地位，其庞大的销售体系推动了服装企业的快速发展。

批发已经使企业的利润越来越低，很低的利润使得企业发展后劲不足。众多做批发的服装企业面临的问题还是铺货欠款，大量的服装通过赊销的方式铺到批发商的手里，造成较大的压力。反过来这些欠款又成了批发商和厂家谈判的筹码，导致厂家陷入被动，想转型做品牌吧，又担心货款收不回来。

虽然随着消费市场的逐渐成熟，品牌将成为市场的主导，但批发过程并非无法建立品牌形象，沃尔玛就是靠低价的形象赢得了国内外之罪的桂冠。尽管国内很多大的批发市场的影响力正在逐渐减弱，但这是商业结构性调整，在美国这样的发达，批发依然占据相当的市场份额。正如上面“英昂服装企业发展战略示意图”所显示的那样：品牌与适用都可以创造自己的品牌，区别仅仅是内涵不同罢了：一个是产品品牌，一个更多的是企业或者渠道品牌。

随着品牌意识的觉醒，一些走批发路线的企业为寻求长期发展，都在努力退出批发市场，以实现批发向品牌经营的转变，但转型之路总是充满了艰辛和痛苦。转型意味着要对原有渠道进行调整。调整主要有两种方式：一种是引导原有经销商转变观念和经营方式来做品牌。另外一种就是撤换原有客户，重新组建渠道。

让经销商转变经营观念的难度非常大，很多客户做品牌没有多久，又回到批发阵营去了。现在很多品牌都还有这种现象，一方面品牌已经进驻商场开设专卖店，另一方面又能在批发市场上到处找到产品，与批发市场仍然存在着剪不断、理还乱的局面，影响品牌整体形象建设。

尽管遭遇转型困惑的企业并不在少数，转型之路好象曲折而漫长，但是，转不转型不是哪个人说的算的。诚然批发的功能不会消失，但是，批发的经营技能和素质都在逐步提高，也就是说批发商面临同业之间的竞争压力会越来越大。经销商发展壮大的具体经营模式很多，但是从发展力量的方向上则主要是三个：向上傍厂家的厂商模式，通过自身修炼提升能力和实力的自主发展模式，横向联合同行有钱大家的商商联合模式。

靠自身发展显然困难重重，大好风光不在，剩下的就是联合被联合、整合与被整合两条路可以快速壮大并且可以保护相对的高利润。结果可能区别在于是厂家出面整合渠道还是商家自己起来闹革命。

也许已经有联合或者整合失败的前例了，所以很多人并不看好整合，认为无法达到预期效果，我们无法去保护整合的效果，却可以用一个思考题和一个辨证句来留给大家思考：

酒水竞争已经够残酷了，可是在英昂的辅导下，上海一个经销商成功的实现了对上海郊县经销商的联合式整合，三年时间里从不到2亿快速爬升到6个亿，再有三年计划达到12-25个亿，目标是突破20亿。

国内的某企业，也看到这种整合的力量与趋势，主动提出要让这个经销商帮助他们整合其区域市场，他们实行的大客户模式与服装企业比较类似。

服装从业门槛非常低，只要手上有资金，找个店面就可以开业了，所以很多有创业做老板想法而又缺少文化、技术背景的人都会选择经营服装。服装经销商队伍良莠不齐，很多经销商一年到头不知道自己的库存有多少，有的品牌价格却被经销商随意打折卖的很低，企业的品牌战略很难通过渠道得到有效的贯彻实施。

某品牌企业几年来一直请当红做形象代言人，一次去检查代理商库存的时候，却发现代理商的仓库里面还堆放着前年的大量宣传画册、海报等，原来代理商根本没有把公司的这些宣传资料发放给下面的经销商和分销商，很多资源就这样白白浪费了。国外一些核心奢华品牌进入一个新市场的时候有的会建立合资或者合作公司，这种方式值得借鉴。

企业要发展就必须要对代理商、经销商进行思路、理念等全方面的引导，进行系统的提升培训。而服装业的经销商普遍缺乏忠诚度，经常你在他身上下了一番功夫，他却经不住诱惑去做别的品牌去了，留下企业痛心疾。

天下没有不散的宴席，身陷渠道困境的厂家是否自己检讨过？自己的渠道模式是否已经过时，或者说，自己的经营思路在更大的品牌投入面前失效的原因究竟在哪里。

编辑点评：不能一味说素质偏低就舒服住手脚了，一个企业，永远不可能等到渠道商的素质都适应于自身发展的时候。