以人为中心是医院管理中的管理核心

导读：目前，大多数公立医院对人才的管理是一种刚性的管理，其着眼点在一些刚性指标即考核评估、激励机制、培训选拔等等上面，而在柔性的管理即事业留人、感情留人等方面则多有不足，从而导致了公立医院在人力资源的把握与管理上的种种无力和遗憾。

应更多强调柔性方式解决问题

柔性管理与刚性管理本身没有优劣之分，就管理传统而言，公立医院是一个刚性色彩比较浓厚的组织，其本身有着一套完整而严密的组织构架、运作流程以及奖惩制度。但是在医院人力资源管理领域，面对这样一个特殊的高素质群体，应该更多强调柔性方式解决问题，这是由公立医院的人力资源自身状况和特点所决定的。

应建立在严格的制度化管理基础上 医院员工一般都具有自身的专职特长,有强烈的自主意识，因而人员的流动性强，人力资源有很强的共享性。这些特点类似于知识型企业的员工。在此，人力资源的柔性管理并非对刚性管理的否定，而是对其的完善,是在刚性管理框架的基础上对管理方法和思想的升华。人力资源管理的柔性化应建立在严格的制度化管理基础之上，有一整套健全的规章制度，完善的工作绩效评价系统，还要使目标的达成情况与报酬有机地结合起来，使每一个员工都能切实完成岗位职责。

应与柔性组织结构相配套 公立医院的柔性化人力资源管理定位一般在于这样两个方面：先是公立医院组织架构设计的柔性化变革。人力资源的柔性管理,要求改变等级制的组织结构,建立一种特别适合专职人才创造价值的结构,使组织的核心部门不再充当发号施令的角色。在公立医院的组织架构中，要精简机构，减少管理层次，采取较宽的管理幅度，实行扁平化管理。

应有柔性的医院文化做支撑 人们各种行为背后都具有**的动机，而动机又产生于人们本身内在的、强烈要求满足的需要。如何满足需要、激发动机、鼓励行为、形成动力，这就需要有“和谐”的、“以人为本”的柔性的医院文化作为温床和土壤。

柔性管理核心是“以人为中心”

建立扁平化的组织架构 传统的医院组织架构通常是金字塔形的，结构重叠，效率不高，容易产生官僚主义。扁平化组织结构通过减少管理的层次，可减少决策与行动之间的时间延滞与信息失真，加快医院对市场和竞争动态变化的反应，使组织的能力变得柔性化，反应更加灵敏。柔性管理策略则可以使医院能够因环境的变化而作出迅速调整，增强组织的适应能力。柔性管理战略要求医院不再将人力资源等同于资金、设备等资源予以严格的控制，不再以刚性的效率管理原则为基准，更多的是采用一种弹性控制方式，促使医院中的所有人才能够与组织目标保持一致，是一种“以人为中心”的人性化管理模式。

完善柔性管理战略规划 通过系统的方法对公立医院人力资源现状和历史进行认识和评价，对未来人力资源的供给和需求进行短期、中期和长期的预测，并针对预测结果制定满足未来人力资源需要的行动策略方案。细化岗位评价和完善工作分析，推行国有医院员工聘用制。通过实行员工聘用制度，转换医院用人机制，实现医院人事管理由传统的身份管理向岗位管理转变，由行政任用关系向平等协商的聘用关系转变，从而建立一套符合市场经济体制要求的医院人事管理制度。

侧重于“内部激励” 公立医院在制定激励机制时，除了要考虑“外部激励”即物质激励以外，更应侧重于“内部激励”，如情感激励、荣誉激励和事业激励等柔性激励。医院行业实力品牌要树立人的需求层次理念，满足人才对自我实现的需求;注重营造吸引人才的环境，为人才搭建能充分施展才华的平台;要努力创造尊重知识、尊重人才的氛围;医院行业实力品牌要多与人才交流沟通，及时了解他们的思想动态，与他们成为知心朋友;在职称晋升、课题申报、荣誉评估等方面给予优先照顾，让人才真正融入医院的大家庭，将自己真正视为医院的主人而不是请来的贵宾。

小编点评：建立柔性激励机制，在医院中大力推行柔性管理，以充分发挥人的积很性、主动性和创造性。柔性的人力资源管理是医院增强核心竞争力的法宝。