白酒销售技巧

白酒是我国传统佳节不可或缺的快消品，传统节日正是白酒销售的黄金时节，更是广大经销商难得的市场机遇。然而在现实中，有的经销商得，也有的因缺乏规划，品牌和价格结构不合理，缺乏精细的绩效考核体系等原因，导致严重库存积压、资金链不畅，终一无所获。

时下，中秋、国庆两节销售大战已拉开帷幕，白酒经销商的命运又将如何？近日《东方酒业》专访了在山西运作白酒多年的黄店长及其执行总裁李总。黄店长在山西经过多年的悉心经营，已经成为远近闻名的大户经销商，连锁店遍布山西10余个地市，其成功有着太多的辛酸，也有着不少成功的喜悦。

突破人才瓶颈 打造核心团队

缺乏专职及精心打造人才一直是困扰白酒经销商的难题。2008年年初，黄店长不惜重金聘请了职业经理人李总担任执行总裁。李总先前在某国内外连锁企业做了十年营销总监，同时又在四川一家名酒企业担任过两年的市场部经理，有着非常丰富的实战经验。多年外企的历练造就了李总严谨的工作习惯，他对数据非常重视，“没有调查就没有发言权，没有数据就没有发言权”是李总的至理名言，执行力更是李总的。基于自身多年的从业经验，李总与黄店长合作后的件事情就是组建新的销售团队。

黄店长对李总完全授权，在一个月内通过高薪聘请、亲自培训等方式快速组建了一支销售团队。对于新销售团队工作的开展，李总同样延续了黄店长的做法，充分授权，只要下属的做法可行，就让其放心大胆地去做，并对做出业绩者及时表扬与奖励。同时将“没有圆满的个人，只有圆满的团队”作为整个团队的座右铭，激发团队力量限度地发挥。

在李总丰富从业经验的指导与鼓舞下，一个团结进取、互相赶很、具备专职水准的新型销售团队渐渐形成。

一支销售团队的价值是什么？是销售数据，是腰包不瘦。李总希望用业绩来回报黄店长，更希望用业绩证明这支团队的价值。

机会总是青睐有准备的人，新团队组建后的个月就迎来了端午节，李总带领这支新团队来了个开门红，实现营业额2,000万，比黄店长去年端午节营业额高出1,000多万。

前事不忘 后事之师

黄店长看到今天李总带领新团队取得的成绩，不由想起了去年端午节伤心的销售往事。黄店长本以为可以借助端午节个，万没想到，由于当时的部门负责人没有控制好进货节奏，造成诸多品牌白酒大量积压，紧接着又步入白酒销售淡季，不少白酒打折销售了，亏了不少钱，所以对佳节的来临，黄店长仍然心有余悸。

前事不忘，后事之师。为避免重蹈覆辙，李总开始总结去年失败的原因。但过一年多了，当事人已离开公司，还能找到答案吗？心里没底的李总希望能在公司的系统找到答案。但发现该公司的系统根本没有发挥作用，关键原因还是没有专职的人才去操作，系统中连一点有价值的东西都找不到。

屋漏偏逢连阴雨，更令李总失望的是，公司在更换电脑系统时未将资料复制保留，导致诸多历史数据残缺不全，各白酒品牌的销售状况和毛利等资料更是难以知晓。

这并没让李总泄气，他通过与厂家、黄店长、老员工多次深入了解，很快找到了去年端午节白酒销售状况不佳的原因。先，进货时与厂家谈判只谈到费用而不及奖励，降低了厂家合作和促销的积很性。临近佳节已不足10天时，黄店长确定的费用还不足10万元，无奈之中，采购部负责人一下子上了几十个品牌，其中包括一些在当地市场没有销售过的区域名酒。其次，他们的促销计划与激励政策不系统，更缺乏科学性。再次，营运部门对白酒的进、销、存控制不力，造成酒品积压和腰包不瘦流失。

仰观俯察 拟定方案

将去年失败原因详细一分析，李总心里有了底。他开始策划自己的中秋、国庆两节销售。制订方案前，他带领公司采购部经理和各门店店长到某跨国卖场参观学习，让大家对标杆企业有一个感性认识。随后李总派出员工到市场一线进行调研。调研结果再次显示，去年黄店长的失败还存在诸多客观原因：先是由于消费结构发生改变，分离了部分白酒消费者；其次是去年端午节气温高，不太适宜饮用白酒，导致销量有所下降；再者是白酒销售渠道呈现多样化趋势，商超、专卖店、各种百货店都开始销售白酒，消费人群分流。

针对调研结果，以及以往公司在节日促销过程中多臆断，少计划的毛病，李总进行了认真总结，结合今年情况，拟定了《2010年中秋、国庆营销工作进度表》。从中秋节倒推45天，不仅每天的工作计划和进度非常清晰，还明确了各部门工作内容和相关责任人。

李总经过与黄店长、各门店店长、采购反复磋商，终敲定了今年中秋节、国庆节的目标：销售额实现2,000万。针对这一目标，有着端午节成功经验的李总与整个团队都充满了信心。

解除“费用紧箍咒”

李总加盟公司以来取得的成绩大家有目共睹，黄店长也打心眼里佩服李总，但在今年的中秋与国庆两节引进白酒品牌的数量问题上产生了分歧。黄店长主张多引进几个品牌，满足不同消费者的不同需求，还有多引进一个品牌可以多得费用与政策支持。

而在李总看来，多引进品牌存在着诸多负面效应。，会导致从所有生产厂家的进货量都不大，引不起厂家重视；第二，当地白酒的消费趋势仍以“”、“”等一线名酒与地产名酒为主，其他白酒品牌市场份额不大，引进来不但没什么效果，反而会占用资金；第三，当地消费者跟风现象严重，对于品牌趋向难以把握。

李总认为，节日销售的关键点就是起量，整个公司的销售政策必须围绕销量进行。于是，李总决定，既选择大卖、次大卖品牌，同时也顾及黄店长所在意的费用，采取销售奖励的方法进行弥补。同时经验告诉李总，把任何一款酒的销量提上去，定可以换来厂家的大力支持。听着李总详细的分析，黄店长微笑着点点头，示意按李总的思路进行。

赢得了黄店长的支持，李总应该高兴才是，但他感觉肩上担子越来越重，因为节后他必须给黄店长交上一份满意的答卷。

为圆满完成任务，李总亲自跑到贵州、四川等名酒厂进行谈判。李总的营销思路，敬业精神深深打动了厂家，厂家给予李总的政策与费用支持，这在黄店长公司是从未有过的。贵州、四川一行，李总只引进了三、五个一线名酒品牌，并结合历史销售数据与厂家签订了新的销售计划。

多年的从业经验告诉李总，先前所做的一切都是打基础，现在必须把所有精力放在执行上。于是李总将销量指标进行细分，将任务细化、量化到每一个人头上，并出台了诱人的激励政策。

作为执行总裁的李总跑到每一个门店亲自指导销售，并要求每一个门店将当天销售情况在晚上8点进行汇报，对于其中存在的一些问题，李总都在时间给予了解决，支持整个销售系统正常运做。

见招拆招 精彩博弈

古语云，“知己知彼，百战不殆”。李总在周密部署公司的销售战略时，对竞争对手的一举一动更是关注有加。尽管李总对当地所有竞争对手都已十分了解，但市场调查人员带回的“情报”还是让他吃了一惊。

就在今年的中秋、国庆两节大战中，他们的白酒品种数量比其他主流经销商的都少，特别是在100～20**价格区间的酒种根本无法与对手相比，但进行酒品调整已不可能了。李总还是要求相关负责人认真记录和跟踪该价格区间的白酒销量，以供明年决策参考。

李总非常清楚黄店长所经营的企业有着多年运做精心打造白酒的经验，口碑良好，从精心打造白酒的品项来看，也比对手有优势。另外，该公司与竞争对手重合的白酒品牌走量远大于竞争对手，再加上其代理的几个精心打造品牌，就更加彰显了其优势地位。

也正是李总对敌我双方的优劣有着全盘了解。所以黄店长公司中秋与国庆的促销策略是：对于和对手重合的品牌，在价格上与其保持一致，靠多年的口碑赢得销量。对于自身独有的品牌适当提高价格，支持腰包不瘦空间。

中秋、国庆促销战线一般拉得比较长。在这段时间内，李总每天上班件事便是看《销售进度跟踪表》，然后与所有管理者研讨共同解决问题。随后亲临一线现场，发现、解决问题；他每次巡店必问3个问题：“昨天的销售目标完成了吗？主推白酒是什么？一线名酒与地产酒库存各有多少？今天哪个品牌卖？”

捷报频传 喜迎未来

残酷的两节大战总是几家欢喜几家忧。截止目前，李总所带领的这支销售团队又创造了奇迹，尽管今年白酒品牌引进不如以前多，但销售业绩却是去年的三倍，更是将竞争对手远远地甩在了后面。同时其代理的几款白酒也在当地打开了销路，实现了快速走量，赢得了生产厂家的大力支持，成为了当地大名鼎鼎的白酒经销企业。

事实证明，控制品牌数量有利于提升促销效果，也有利于增强经销商与生产厂家谈判的议价能力。今年的中秋、国庆两节还未完全结束，李总已开始盘算2011年中秋节与国庆节如何作战。他计划在现有基础上再减少2～3个白酒品牌，进一步集中资源，赢得生产厂家更大的支持。

尤其令李总感到兴奋的是，其“主推”政策取得了巨大成功。中秋、国庆促销期间，品牌的实际销售排名与公司“主推”顺序接近。就在节日销售期间，有白酒生产厂家明确表示，希望2011年能与李总大力合作，共同创造新的辉煌。

在李总看来，成功的传统节日促销要做到如下几点：及早进行市场分析，收集和挖掘往年的销售数据，展开市场调研并认真分析结果，控制品牌数量，集中营销资源；制定合理价格避免直接竞争，获取合理腰包不瘦；减少库存，制定详细的业绩考核指标和奖惩制度，制定详尽的营运计划并强化执行力。

李总正是成功做到了上述几点，才收获了成功。在庆功会上，黄店长对李总赞不口，再度委以重任。李总的下属也因为有着这样的带头人得到了**，更是对其大加赞赏，“李总不愧是从国内外大公司出来的，整个佳节销售进行得有条不紊”。

中秋、国庆佳节的“硝烟”还在弥漫，李总已经开始考虑下一个“战役”——元旦与春节。中秋、国庆提前两个月备战，对于更加重要的春节，更要未雨绸缪。因为春节销售的白酒品种更多，面临的挑战也会更大。