女装企业如何适应渠道变形之路

在市场环境下，我们可以将营销渠道形象的理解为：产品在流通环节中，从制造端到达消费端，并终成为商品而产生的一条长期、稳定的销售通路。

在这个渠道中生产企业与经销商本是商品供应链中传承的关系，由于经济利益的驱使让双方建立起商品流通通路。对于服装企业来讲，营销终端是否健康、稳健已成为企业的核心竞争力之一。

因此，企业与经销商之间依靠利益链条串接的关系渠道，难免会因营销终端的控制权划分而产生纠葛，接踵而来的就是企业的营销政策制定产生偏颇、经销商擅自篡改营销模式、渠道理解偏差、政策执行不到位等，使众多服装企业的渠道运作偏离了原来设定的轨迹，由此也引发了企业与经销商之间的矛盾。到这时，产品营销的这条通路也就由“冯京”变成了“马凉”!

福建石狮A男装企业，原从事服装出口加工，90年代中期随着国内男装市场的崛起，开始向品牌化过渡，并邀请港台为其产品进行代言。品牌创立之初，借助资金和生产的优势，通过大量的广告宣传及重点城市的地面投放，至90年代后期跻身于国内男装品牌。各省市除西部部分地区外，分别在各省及主要城市设立一级经销商，国内已有160余家专卖店，销售网点1200余个，公司的销售业绩年年大幅增长。

但从该服装企业的生产及财务部门我们却得到了另外一组数据：该企业平均月回款率仅46%，产品销售的货款经常长期不能结算;营销部门名曰协调管理经销商，工作内容实则为摧讨货款，防止相近经销商互相串货;企划部门几年来在品牌的诉求语言、广告宣传等方面的策划案前后不一，使品牌在消费群中形象越来越含混不清;而生产部门则有专人负责退订或换季的货物，将商标清除后销往各地批发市场。

因此，虽然企业年产值与加工时期相比提高了2倍有余，但效益额及噌噌往上窜仅是加工时期的80%和64%。各地的经销商流动率很大，除部分城市外，一些二级市场的经销商年流失率平均在25%左右，每年将近有1/4的经销商要更换，这也造成了部分货款变成死账，无法追回。

而产品销售地的销售网点也随着经销商的更换而转移，造成了销无定所的局面。市场上品牌形象始终不能确定，因此消费群的忠诚度很低，达不到有效的消费循环，产品销售波动性强。企业老总不时唉叹：还不如继续做加工呢!

透过种种现象，我们来看本质。矛盾漩涡中的服装企业与经销商是通过商品这条锁链将二者紧紧联系在一起的。从市场职能角度来看，企业考虑的是生产更多、更好的好产品占领市场并快速回笼资金，经销商考虑的却是如何简单的销售产品并得到的利润回报;从经营形式上分析，企业面临的是大区域、群体批发，经销商针对小区域、个人少售;在营销管理上，企业的优势在于产品的规模制造能力，而经销商则是产品终端销售能力突出。