罗莱家纺 渠道策略起主导

导读：鉴于卡位较早的优势，2002年，新的营销体制开始显示出强大生机。2002年至2004年，罗莱平均每年以60%的速度增长。如今，已建立起遍布各省市各地的营销网络，在各省市发展了300多家连锁加盟商，共有600余家连锁店，成为行业企业之一。

罗莱家纺在跟随中的策略创新

大胆的渠道战略，使罗莱变成一匹家纺行业的黑马

2005年9月，罗莱公司罗莱品牌喜获“中国产品”称号；2005年6月，罗莱把享誉巴黎的时尚家居品牌Saint Marc纳入怀中，并牵手国内外家居品牌喜来登，结成战略联盟体；2005年 4月，从中国商业联合会、*各省市商业信息中心传来消息，罗莱家纺生产的“罗莱”牌床上用品荣列2004年度同类产品市场位，按2005年上半年销量预测，罗莱在2004年突破6个亿的基础上，2005年有望突破10亿。

在当前竞争日益激烈的情况下，作为后起之秀的罗莱，是如何在对手如林的家纺行业中异军突起成为行业黑马的呢？

有所为有所不为

1992年与台商合作成立的南通华源绣品有限公司，在掌舵人薛伟成的努力经营下，开始了从经商向实业的跨越。

1994年，成立了南通罗莱卧室用品有限公司，注册“罗莱”商标，斥资38万元请当时国内颇有名气的广告公司设计了品牌标识。这在当时是非常很前之举，也使得罗莱一下子与南通众多家纺企业拉开了档次，步入到一个较高的层面。

1994年到1998年，是罗莱高速发展时期。由于发展迅速，发展过程非常顺利，薛伟成脑子开始膨胀。于是，他将罗莱交给弟弟薛伟斌经营，自己出去另起炉灶，成立了一家酒店纺织品公司。

这时他还萌发了一个宏大的构想：他要把全家兄弟姐妹组织发动起来，成立一个庞大的罗莱航母，大家一起经营。

但市场的残酷现实给了他当头一棒！酒店纺织品公司由于经营不善，长期亏损，亲戚间开始出现矛盾，的结果是撤资散伙。

而此时，罗莱也遇到了很大的危机。

1998年前，罗莱的营销体制是办事处制，营销渠道主要是在传统百货商店中开店中店、店中柜和商场代理的模式。

1998年，以郑州亚细亚为代表的一批传统百货商店纷纷或破产倒闭，或经营陷入困境。而主要依靠传统百货渠道模式的罗莱则是很多货款都收不回来，当时，仅亚细亚一家就有100多万元货款无法收回，生产流动资金受到很大影响，公司陷入了危机之中。

这时，薛伟成才真正意识到，盲目扩张而不能掌控是十分危险的；如果只看到可能的增加收入预期而不充分认识到潜在的风险和承受风险的底限，则更是十分危险的。