罗莱家纺 渠道策略起主导

向对手学习

放弃了酒店纺织品的罗莱，虽然两个人共同掌管罗莱，但是当时的行业环境和百货业态似乎已经无法让罗莱从危机中快速脱身而出，企业经营和业绩曾一度原地徘徊……

保持一份平和的心态、敢于正视问题的薛伟成开始进行自我反思：罗莱将向何处去？

带着问题，超市场，找信息，看竞争对手。当时，连锁加盟模式还刚刚从国外传入中国，是一件新鲜事物。

其时，由于实力不够而不得不采用连锁加盟体制拓展市场的深圳**，虽然行走得有点艰难，且只是偏安于深圳和华南一隅，但却显示出蓬勃的生命力和活力，在资源共用、**共享、风险分解、网络扩张上明显表现出与传统办事处制更多的优势。

成立于1994年的深圳市**家饰用品有限公司，由于一无资金二无网络三无人员，因此，经过一年多的艰难运作，业绩依然平平。于是，一年后的1995年8月，无奈之下的**创立者林国芳，看到专卖店的形式正在传入国内，便抱着试试看、“死马当活马医”的想法，在深圳开设国内家床上用品专卖店。但是，由于资金和实力的限制，完全靠自己开店似乎也行不通，一则速度很慢，二则资金投入较大。在以后的两年时间里，**不得不尝试发展直营与加盟连锁专卖店，积很调整产品线的结构，业务终于开始打开局面，在部分区域已显示出了**的品牌影响力和竞争力，并于1999年7月，在深圳市南山区投资建厂，迈开了品牌经营的关键一步。

到2000年，**在各省市建立了100多家特许加盟连锁店，已逐渐成为国内家纺行业的品牌企业。

于是，薛氏兄弟从连锁行业和**的身上看到了曙光，仿佛一下子看到了罗莱的未来。

破釜沉舟的薛伟成，决定跟随**，锁定对标，咬定青山不放松，参照**的连锁专卖和特许加盟模式，对罗莱家纺实行渠道变革，从过去的办事处制向连锁专卖和特许加盟体制转轨，将各办事处负责人改为代理商。

**立足深圳、华南向外辐射，罗莱则立足江苏、华东向外辐射；**以连锁直营为主，罗莱则在其基础上进行扬弃，吸收精华，剔除不足，形成富有自己特色的大中城市直营、中小城市加盟的更符合自身实际、更具市场竞争力的复合型的连锁经营模式，战略性大城市如上海则自建直营专卖店，在其他大中城市以加盟和特许为主，既有利于掌控关键渠道，又有利于快速扩张渠道。

1999年元旦，罗莱家专卖店南通店正式开张营业。

渠道：先圈地，后养马

找到了出众者的对手，就是找到了竞争和学习的对象； 但是，如果仅限于学习和跟随，挑战者就永远只是挑战者，而不能很越行业实力品牌。

曾经在快速扩张过程中吃过苦头的罗莱，虽然特许加盟和连锁专卖使其显示出不错的发展势头，却不敢在各省市加快扩张和发展的步伐，到了2002年，各省市加盟专卖店体系还只是覆盖到基本的大中城市，只有不到200家，全年的销售额不到2亿元，而同期的梦洁已接近3亿元的各省市销售额，**的销售额已很过了2亿元……

然而，作为家纺业的春秋战国时期的2002年，正是国内外巨头华源、、维科纷纷抢滩和强攻家纺行业，孚日、梦洁、**、梦兰、博洋等专职品牌不断觉醒和成熟并奋起自卫的关键时期，此时的罗莱掌舵人薛伟成、薛伟斌似乎也已意识到行业竞争的激烈性和企业间竞争的残酷性，罗莱人再一次陷入了痛苦的思考中：怎么办？

不进则退，就是进慢了也是退。

罗莱人知道，此时的家纺市场还没有强大的强势品牌，罗莱只有尽快占位才能卡位，否则，就会在竞争中成为对手的牺牲品。

于是，在专职咨询公司的指导下，罗莱人决定加快发展速度，以“先圈地，后养马”的扩张发展战略，以“广积粮，高筑墙”的渠道策略，携品牌和销售力量之势，迅速开始了各省市市场的布局和扩张，就像当年国美的各省市连锁扩张。

经过一年多的快速扩张和发展，罗莱迅速在各省市300多个地级市（包括部分经济发达的沿海县级市）以上的城市中建立了自己的经销商联盟，也迅速占据了300多个城市的优势地段资源和专卖店、连锁店资源。

小编点评

我们发现，在这些对手感觉到罗莱快速扩张和发展的压力，意识到加快发展和扩张的必要时，才发现此时扩张和发展的成本已经很高，于是他们开始近距离肉搏和拼刺刀，抢占有限的渠道资源。但各省市范围内的专卖店、加盟店、连锁店资源等都是有限的，经罗莱这么一占位，留给对手的专卖店、连锁店资源和机会已所剩无几。成为领头企业之一也是必然因素。