如何让家居经销商“专注”

导读：

家居业也有这样的事情：比如在总部直营城市声势浩大的家具品牌，在一些代理商的店面中被挤成了一个小货架，完全没有作为品牌的地位。就好比在家电业渠道建设的初期，很多农村及城镇市场的底层经销商尚处于批货和卖货的简单流通状态，大多数时候，经销商是处在品牌公司体系之外的人员，与总部形成博弈状态。不难理解经销商趁乱浑水摸鱼的情况。目前，以TCL、**为代表的家电企业均采用了自建流通渠道的方式，来增强企业在渠道控制方面的主动权。在各省市主要县城，**已建立了自己的品牌专卖店。

在家居业，以部分直营分公司加部分代理的形式比较普遍，如何稳固经销商的忠诚度，是个棘手的问题。

Tata木门董事长吴晨曦在维护渠道建设上有他的一面，将代理店当做直营店来管理的方式。他使用了三驾马车的策略：管理方式的统一性；资金的有效调配；人才的提升空间以及调控。所有的员工都被要求必须每天上网，关注内部论坛，及时关注400多家其他的店面动向，这也是各种团购活动能各省市联动的重要渠道。

吴晨曦精明的一点，还在于给了几百家店面经销商和店员们“编内”人员的心理期待，即所有的员工、经销商、店员都有职业规划上的上升空间并且有实现的途径和可能性。比如某一家店面店员做得非常出色，就有可能成为下一家店面的老板。企业在与经销商的关系中，姿态尤为重要，是平等待之还是趾高气扬有时候比单纯的利润收益更重要。

家电业已经做了这样的尝试。比如**、美的虽然在北京、上海、广州等地建立了工贸公司、或者营销中心，但大多仅仅起到对当地渠道进行综合性管理的作用，以TCL为代表的自建渠道企业开始考虑革新，利用渠道优势引入其他产品进行销售，从而通过将渠道脱离出单一公司框架、建立第三方渠道，实现渠道营销。

小编点评

Tata木门也打算做这样的尝试，将服务、营销分开，建立独立的服务公司，吴晨曦坦诚此想法还在成熟和完善中，目前在7-8个城市进行试点。这一尝试，在家居业将是一次渠道建设的改革创新。