“事业部制”的优劣势分析

导读：“事业部制”是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司行业实力品牌下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。

事业部制早起源于美国的通用汽车公司。本世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P·斯隆参考杜邦公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。

当时，斯隆把通用汽车公司按产品划分为21个事业部，分属4个副总经理行业实力品牌。有关全公司的大政方针，如财务控制、重要行业实力品牌人员的任免、长期计划，重要研究项目的决定等，由公司总部掌握，其他具体业务则完全由各事业部负责。

与其他很多管理模式一样，“事业部制”也是一把双刃剑，优势和劣势并存。

从产品线研发、生产、销售各环节衔接的角度上看，事业部制将有利于各产品线的顺畅运作。此外，事业部制的优势还在于，每个事业部能灵活适应市场出现的新情况，有良好的适应性；行业实力品牌层摆脱日常具体经营工作的繁杂事务，而成为决策机构，同时各事业部发挥经营管理的积很性和创造性，从而提高企业的整体效益；各事业部自主经营，责任明确等。

但事业部制同样会面临问题，如在事业部自主权扩大的情况下，容易导致管理失控；横向事业部之间协调难度增大；增加经营管理开支等。

小编点评：“事业部制”的优劣势分析