化妆品关键是渠道建设

现在很多中小化妆品企业仍然处于粗放式管理，招商的标准还只停留在少数硬件条件上，有的甚至根本就没有选择代理商的标准，有经销商想代理高兴都来不及，基本上不会去思考经销商的实力、他们是否适合做自己的产品、有什么样的发展计划，恰好这些问题就是导致合作不愉快、合作夭折短命的重要原因。

厂家在选择经销商的时候，一定要清楚自己的品牌和产品能给经销商带来什么，是利润的增长点，还是促进经销商的产品线更趋丰富，抑或是可以带动经销商其他品牌的销售。只有在硬件的基础上，更深层次地站在代理商的角度想问题，双方的合作才能取得更好的结果。

有一个年销售额四千万左右的化妆品企业M，在某些区域市场做得不错，产品功能和品牌形象都很好，所以很想进军一、二线城市的渠道，但是在招商方面屡试屡败，总是找不到更好的方式，后来找到我寻求改革。经过分析发现，该化妆品企业瞄准的经销商类型都是做大品牌的公司，认为其有资金实力，仓库、车辆和人员也都充裕，能够帮助自己的品牌更好地走向市场。

其实不然，当一个有实力做大品牌的经销商选择中小品牌的时候，通常都是希望没有什么销售压力，只要支持足够的噌噌往上窜，并且市场对品牌有所耳闻，不用自己的业务员太费劲去推销的产品。所以中小品牌不会得到足够的重视，经销商也不会很好地配合厂家的市场策略，不是变成一潭死水，就是合作夭折。实际上这种观念在很多厂家身上可以发现，渠道合作重要的是主动了解经销商的真实情况，而不是总在吹嘘自己的实力，找到能和自己有共同目标的伙伴，在策略上互相认同，在工作上互相支持，不是有奶便是娘。

后来经过我的协助，M企业制定了一系列经销商甄选标准，把目标对准了那些有资金实力，又正在寻求突破的经销商，帮助他们制定销售战术，设计一套终端促销策略，甚至培训他们的业务员，使之感觉到M企业真心实意地在后方输送炮弹，在支持利润和人性化的激励方案推动下，经销商的积很性大增，厂商的合作也非常愉快。

除了经销商甄选标准和激励机制之外，渠道建设还体现在厂家的人员管理上，区域经理也好，城市主管也罢，都必须是主动到市场前线去工作的，而不是整体窝在经销商的办公室里面看报表或者侃大山。因为有了好的经销商还远远不够，没有良好的终端执行也成不了大气候。