中国服装品牌的渠道之争

导读：

服装店有了自己的品牌之后应该做些什么事么呢这是很多企业很迷茫的一点，下面就让小编来跟你讲讲吧。

品牌在通路模式设计时，**要结合自己的资源，设计好通路，把握好布局节奏。

“我们2011年增长方式非常明确，先要把效率提上来。”李宁行政总裁张志勇说。

众所周知，不同于安踏，分销商不以“李宁牌”开设专门店，而同时销售其他品牌的产品。同时，大部分分销商规模都比较小，平均经营两家店，其中1756个分销商只经营一间店。

于是，李宁开始调整，加大对低效率分销商的整合力度，同时鼓励大型经销商增加直营店铺数量。调整的代价则是，李宁2011年第二季度的订单金额，较2010年同期下降约6%。

整合是一个长期的过程

显然，“在七匹狼进入运动服饰市场初期，七匹狼运动渠道只求数量，不求质量，广泛寻找代理商。”七匹狼体育运动用品有限公司总裁助理兰先生说。但“代理商有自己的公司，很多制度和企业可能不统一。”兰先生说，代理商和企业之间利益冲突明显。

品牌在通路模式设计时，**要结合自己的资源，设计好通路，把握好布局节奏。而加盟代理依然为他们所看重。

比如与七匹狼合作的圣沃直营少售系统，独立于原有省代与分公司之外，独立核算。但控制权由公司掌握，日常经营由经销商负责，圣沃系统则提供“保姆式”扶持，同时定位店铺运营。

现在阿迪达斯已经将三叶草的经营权全部收回，计划做自营店。进入中国市场多年后，三叶草品牌并没有获得与主品牌阿迪达斯相称的度，相反由于假冒三叶草产品流行，损害了品牌形象。

其实，七匹狼一方面在加强直营的比例，另一方面也在加快对加盟店的改造。“我要求再过两年，所有店面统一标准。”周少雄说。同样，在张志勇的战略里，也是“选择其中比较好的分销商，让他做大规模。”

“Kappa的节奏控制得不错，尤其是订货、补单方面，可以帮助经销商在**程度上控制风险”。很多经销商这样说。

这种控制甚至从订货会上就开始了。假设Kappa收到了100个订单，那么下给工厂的订单其实为75个，另有25%则为材料储备。当销售商反馈这个东西好卖，Kappa就会让工厂把剩下的25%做完。

而哎呀呀重要的经验，则是不断强化对加盟商的培训，同时对店铺实施统一配送，整合每个区域实力雄厚的第三方物流公司，提供总部对加盟店的点对点配货服务。

安踏在江苏昆山县级市场布局了13家店，包括标准店、精品店、专职店、折扣店等多种业态。如此一来，安踏就通过其多业态的布局组合形成了对市场化的占据，而非大店模式。显然，安踏开始了新战略。在二、三线市场站稳脚跟之后，安踏开始进军一线城市，如今已经在上海、北京开设了353家门店。

当品牌成形之后很多企业都选择了扩大规模增加店面的铺设力度，让他能够被更多的市场所接受。

编辑点评：在一线城市，他们怎样和国内外品牌竞争呢?服务将是一个杀手锏。