低价格高品质才有钱挣

导读：十年前，一天仅有三锅生意的到今天动辄等位排队，成为中式速食的翘楚，正是缘于贺光启的嗅觉和执著。坐在大兴孙村略显偏僻的办公室里，贺光启的目光充满自信和坚定，“中式速食未来会很过西式速食，而的目标是永远比国内外速食品牌多一家门店”。

先有配送中心再开店

商报：10年前，北京的火锅市场应该说还处于传统火锅时代，以为代表的吧台式小火锅对于北京人还是个全新的事物。当初您是如何认定这一商机的?

贺光启：上世纪末，北京的餐饮市场发展不完善，速食行业只有几家国内外餐饮企业，中式速食多是路边小门脸。随着人们生活节奏日益加快，北京的消费者对速食市场需求会逐年增加。

任何事物的成功都不是偶然的，都离不开先期的准备，也不例外。与很多企业“店先厂后”的模式不同，我们除了对北京的速食市场做了细致调研外，先建立配送中心再开店的模式也是成功的重要因素。因为连锁餐饮企业的根基是食品的供应链，通俗一点说，只有企业提供的产品安全、可口才能获得消费者的认可。

商报：吧台式火锅一开始是否也经历了艰苦的培育过程?

贺光启：逐渐被北京的市场认可经过了漫长的一段时间，直到2003年后，才迎来了真正意义上的发展。1998年，的家门店开在西单明珠，当时生意冷清到一天只卖三锅。不过，每天却可以卖掉数千杯饮料，很多消费者把当成了“水吧”。当时，大多消费者都没有接触过电磁炉，更不要提吧台式火锅了，他们在脑海里对于火锅还停留在“木炭阶段”。但我认为北京的消费者接受新生事物快，只要把握住商机，吧台式火锅就可以得到大力发展。于是我们利用各种手段，包括就餐送戒指等等，逐渐把这部分消费者培养成了的批“客户”。

商报：除了坚定固有的发展理念外，在跑马圈地占领市场的过程中，运用了哪些有效的营销手段?

贺光启：把真正的实惠让利给消费者是我们成功的营销手段。每开一家新店都会进行打折促销，而且幅度很大，通常都是5折。不仅如此，我们还会在特定时期赠送消费者台历等小礼物。在一些商场的门店也会积很配合该商场举办的活动。这些提升了我们在消费者中的口碑，以此带来的“口口相传”是的营销。

找准价格、品质和腰包不瘦的平衡点

商报：据了解，的客单价在3**左右，在价格低廉的情况下，如何支持菜品的品质?

贺光启：之所以受到市场认可，我认为还是缘于其食品的口味。目前，不少中式速食企业面临发展瓶颈还是掣肘于食品口味。一方面，我们在采购环节精益求精。的每样菜品都直接从口味正的原产地采购，羊肉是内蒙古的、肥牛是山东的、辣椒是四川的、海带是福建的……

此外，在销售环节严格把关。比如，等调料的使用期是12小时，很过这一时间的，我们一律扔掉。其实调料的保质期很长，即使存放时间很过半天，口感的差异也不很过5%，普通消费者很难品尝出来，但是为了支持品质，这些措施势在必行。我认为，不论企业发展到何种阶段，原材料都应始终如一，口味才是打动消费者的“利器”。

商报：在物美价廉的基础上，企业如何支持腰包不瘦?

贺光启：向消费者提供质的原材料，并且维持较低的客单价，可以说是物很所值。但这并非意味着不**，我们通过有效管理和建立物流体系降低成本，而不是牺牲菜品质量从消费者身上省钱。在日常的经营中走的是一条大卖之路，当每天的客流量达到基数后，企业就可以支持获得满意的腰包不瘦。

随着门店数量增多，的议价能力也逐渐增强。在与供货商的合作中，采购的原材料多，产品的单价自然较低。今后，随着店面的规模进一步扩大，企业的运营成本还会进一步降低。

服务水平跟上扩张速度

商报：自从去年11月获得了5000万美元的风投后，的扩张速度惊人，甚至在一天可以开出几家门店。但不少连锁企业的高管认为，门店数量应当与企业其他的运营环节相匹配，才能避免因快速扩张带来的风险，您是如何把握速度与风险的关系的?

贺光启：能够吸引风投资金注入，证明在各个方面已经比较成熟。就速食连锁领域重要的一环——物流配送来说，我们已经占领了市场的先机，获得了供应商全方位的支持。举个例子，当的扩张计划出台后，我们的供应商会迅速“跟进”。某些与我们合作的供应商，他们对于内部的熟悉程度，甚至可以与我们的“库管”相当。正是供应商与我们长期合作所建立的信任，打消了追求发展速度的后顾之忧。当我们与的供应商建立了密切的合作关系后，也就基本确立了在速食火锅领域的优势地位，同类竞争对手也很难对我们构成威胁了。

另外，每新开一家门店，我从不担心客流问题，除了有开店前细致的市场调研作为保护外，的菜品品质和口味是的卖点。

商报：就市场的需求来看，的门店数量控制在多少比较合适?

贺光启：截至6月26日，在北京开业的门店已达到83家，的目标是很过国内外一线速食品牌一家店。在门店选址方面，在注重商场、写字楼等成熟商圈的同时，会考虑进驻社区开店，因为的主要消费客层已经不仅仅是年轻人，家庭和白领的就餐比例在逐渐提高。

商报：未来您认为在哪些方面还需要着力打造?

贺光启：将服务水平与企业扩张的速度保持一致，是我们一直所追求的。目前，我们的人才培养体系采取每店责任制，也就是每家门店都要培养1名合格的服务人员。今年初，只有60家门店，却要为近100家门店培养人才时，的确是一段困难时期。现在，门店的成长速度与基数问题已经基本达到平衡。对于组建公司的行业实力品牌班组，采取的方式是聘请有速食业工作经验的高管进入的管理层。

未来时机成熟时，我们会在经营吧台火锅之外，考虑开发和经营附带产品，比如早餐和宵夜。

小编点评：的竞争对手不是传统的火锅企业而是整个速食市场。目前，西式速食在整个北京速食市场中还是占有出众地位，但是快在3年之内就会有中式速食品牌跟上或很越他们。