唐宫餐饮集团多品牌协同作战

“这里的榴莲酥和香港的一个味道。”香港客人朱在唐宫海鲜舫品过榴莲酥之后，如此感叹。

为了支持江浙沪的食客吃到同步香港品质的粤点，唐宫饮食集团特别在上海设置了厨房。翠绿色的外皮，是加入了菠菜汁，传统的榴莲酥被活灵活现地做成一个绿榴莲的造型，就连榴莲上的棱角也如此分明。而且在泰国金枕榴莲价格不断飞涨的当下，唐宫的点心师傅依然执着地只用金枕头榴莲做馅料。每天，唐宫的进货人员都会去萧山机场“接”从广州空运而至的海鲜，这一些看不到的品质管理，促成了唐宫的美食出品。

从表面上看，“难以标准化”、“可复制性不够”两大弱势多年来一直困扰中餐快速扩张。同时，企业管理水平低，在食品安全、现金管控、员工管理、核心人员激励等很多方面都存在问题。想要博得资本市场的青睐，内控管理是很为关键的基础。

唐宫从2008年开始为上市做准备，将所有的策略都需要用公开的书面文件规范下来。在上海设置的厨房限度地支持了所有唐宫出品的一致性。在这个厨房里，各式的粤式点心都有了定量定时的要求。内里馅料什么品牌，用多少量，这些都写入了唐宫点心操作准则。次醒皮要等待多久，何时叠被子做出酥皮，这些时间都被设定在厨房案板边的闹钟里。如此定性和定量的要求，成就了唐宫那一碟碟让人交口称赞的粤点。

2003年，唐宫开始推行“5常法”，5常法定义清晰，易于遵守，不仅在整洁、卫生方面获得业界一片赞誉，并且通过5常法的实施，唐宫的业务流程和生产效益都得到了梳理和提升。同时，唐宫建立了一整套适用性很强的系统性管理和业务模式，组织架构也经过重新构架，北京、上海、广东三个地区管理办事处不仅拥有方便公司实施扩张计划的本地经验，同时保持公司餐厅的统一标准，唐宫在食材采购与加工、卫生标准达标、员工培训乃至各餐厅日常管理的整个营运过程都已经实现了现代化管理方法，基础扎实的内功为唐宫高速扩张奠定了基础。

在唐宫的所有门店，上到店面经理，下到服务生，胸前都有一个卓越服务的胸牌。这是所有唐宫人的奋斗目标——用自己的卓越而出色的服务，带给消费者的美食品质享受。这个目标从唐宫创立初始就已确定。

唐宫中国1992年在深圳创立，1998年唐宫挥军北上扎营上海，设了集团规模的上海京华唐宫海鲜舫，并迅速得到社会各界的认可，成为上海粤菜的代表。2000年，唐宫再次进军北京，开设位于东交民巷的新侨唐宫海鲜舫，此后更以一年一间的发展速度，在北京又分别开设了新世纪唐宫海鲜舫、朝阳唐宫海鲜舫和好苑唐宫金阁。服务品质和美食品质，这个双料武器加速了唐宫的扩张发展。

2008年开始，唐宫加速扩张，店铺数目由10家增至2010年底的20家，在这个过程中，唐宫从单店的单打独斗发展到集团的协同作战，从依赖管理团队的经验管理发展到依靠财务报表和ERP系统的数据分析，上市以后，唐宫从民营公司成长为公众公司，今后的发展会更快速，同时也更为科学和慎重。

2009年，国内餐饮消费已经高达千亿的市场规模，而行业的增长速度也一直在20%左右。国内餐饮市场的巨大潜力和发展速度，使唐宫(中国)控股有限公司拥有光明前景。

小编点评：唐宫的上市之路，为国内中餐连锁店集团以及餐饮集团金钱豹等拟于今年下半年在香港联交所上市的餐饮企业鼓舞了士气，香港利苑、内地苏浙汇、台湾王品集团、**也均有计划在今明两年间走上资本市场，或许将迎来餐饮企业新一轮的上市高潮。