中国玩具产业的升级战略

中国玩具产业的升级战略

升级战略：着眼国内

研究表明玩具产业链**呈现“U”字型，即所谓的微笑曲线（图1）。曲线左边是指研发、原材料采购、设计，也就是上游企业，属于附加值的高位；右端是指品牌-国内外品牌网-、营销，包括各种各样的服务，也就是下游企业，也属于附加值的高位；中段为组装、制造，也就是制造企业，属于附加值的低位。

中国玩具业之所以陷入今日的困局，主要原因就是我们处在产业链的端，没有市场主动权和附加值空间。中国玩具产业长期以加工贸易出口为主要模式；95%是代工企业，处在“微笑曲线”点，也就是产业链的低端，溢价能力低。生产了国内外上80%的玩具，却只到了20%甚至更低的**。**如此之低，一旦外部环境稍微恶化，便陷入了资金匮乏等困境，这是中国玩具业的致命伤。

中国玩具产业的出路到底在哪里？企业具体的切入点在哪里？如何确定生存目标？如何提升竞争力？笔者的回答是：玩具业从微笑曲线的低部往上提升、延伸两端并向上拉升，并逐步从加工制造方面转化为品牌经营、设计、制造和服务等为一体的新型企业，积很发展国内市场，才是中国玩具业总体的出路和未来方向。具体而言，从重新设定商业模式开始，即从产业链的低端（即OEM阶段）向产业链的左右两端转移或延伸（ODM和OBM阶段），然后根据企业的具体情况整合行业内外资源，建立营销组织，采取专卖连锁等多种方式开拓本土市场。

升级模式

类似不同种类的鱼群适应不同的水域和水位，有各自适合的生存环境，中国玩具企业必须根据企业的不同“体质状态”量身定制出自己的适合的商业模式，进行准确定位。下面进一步分析企业所处三种不同的发展形态。

模式一：橄榄球（OEM）

橄榄球的企业形态（加工制造）是当今中国玩具产业的普遍形式，也是我们力求改变的产业链低端部分。但不少玩具企业的条件很糟糕，各个方面都存在不少缺陷，如果一下子要求它转型，难度比较大。其实，橄榄球企业形态，也并非一无是处。它对于小企业的初期发展来说，也是一种不错的模式。当前小企业面对困境，所要做的要义是如何生存下去，并做到“瘦身不瘦骨”，把住要害处：，把握现金流，重新评估商业效益、取舍界定业务范围；第二，考虑作为其他大厂的加工厂，或者寻求较高**的合作对象，稳定企业收入，保持持续发展；第三，关注市场，为以后企业升级做准备。

模式二：哑铃（ODM+OBM）

哑铃产业结构的特点是讲求左右两端的设计和品牌运作，把中间部分外包。其实这样产业结构在国外很普遍，美泰公司、迪斯尼、日本万代等公司，都是属于这种轻资产运营。利用品牌力量、技术组织能力以及销售网络，加强了微笑曲线的两端，而放弃曲线的底端部分，集中力量做高附加值区，从而提升竞争力。哑铃产业结构，对于中国玩具业而言，不失为一个值得借鉴的模式之一。

模式三：哑铃+橄榄球（ODM+OBM+OEM整合）

哑铃+橄榄球的产业结构主要是针对比较有实力的大中型企业，凭自己制造的实力向两端拓展，是按照微笑曲线进行全面整合的所有环节。其核心特征表现为科技研发、有价值的产品和服务和品牌和销售网络等基本生存点。比如说，东莞龙昌集团很早就对国内市场进行了关注。1980年于东莞投资建厂；1997年在香港上市；2002年一举收购美国玩具公司“Kid Galaxy Inc”，将其旗下品牌Bindos（变动思）转为龙昌的品牌；2004年，龙昌集团到成本更低的常平建新厂，并将公司研发设计中心设在常平。从OEM到ODM再到OBM，龙昌玩具公司成功转型，成为广东玩具业发展的缩影。可以说，哑铃+橄榄球的产业结构，已经有前人的标杆，是中国较有实力的大中型玩具企业的模式之一，从未来发展来说，完全可以很胜纯哑铃产业结构的国外玩具大公司。

升级攻略

攻略1：“丢帽运动”，快速蜕变附加值

“丢帽运动”是指改变中国“民工型”企业转向globrand.com中国“创新型”升级运动。上游为原材料产业链的整合，也就是后向一体化整合。其核心目的就是降低成本、提升效益、保护质量、加强控制、优化竞争力、稳定下游资源，使自己壮大起来。把技术开发和产品创新等加强起来，把上游端做出自己的核心能力，那么企业便一步一步从价值链的低部向附加值较精心打造发展，甩掉“民工”的破帽子。

下游整合的核心问题就是开拓国内市场，创建自主品牌，开拓市场分销网络，积很推进前向一体化整合，这是大中型玩具企业至为关键的增长战略。奥飞动漫借鉴了美国孩之宝以及日本万代的经验，坚持自有品牌战略，采取玩具和动漫相结合的运营模式，以动漫文化带动衍生产品生产销售。至今，奥飞玩具已经打出了品牌，“AULDEY双钻”获得了“中国”和“中国产品”双项殊荣，现在正全力把“奥飞动漫”打造成国内外级的动漫品牌。

攻略2：“内圣”修炼，锻造核心能力

如今的玩具业已被“成本之手”卡得喘不过气来。其中外部更多因素呈现不可控制性；而相对具有可控性的企业内部可以通过“修炼内功”来改变经营软成本。因此，针对整合企业的内资源，优化管理，乃为今日玩具企业突围之关键。

企业内部是由各种活动构成的，这些活动要能够衔接，前后协调一致，企业的运作才更有效率。战略大师波特认为，这些不同活动之间的协调成本，是企业成本构成中很重要的一部分，也是容易被人们忽视的一部分。企业每一项成本，直接影响到企业的整体成本，关系到企业竞争优势的保持状态。因此，必须打破玩具业管理内耗等普遍性障碍。建立规则、标准，规范流程提升效益，同时，推倒“沟通”的柏林之墙。