渠道是流水 **穷追不舍到棉田

渠道是流水 **穷追不舍到棉田

所属行业特色：“轻资产”、“虚拟企业”是近年来服装行业的潮流，但**却逆产业潮流而行，打造了一条从棉田到终端的很长垂直产业链。

链式竞争逻辑：从当年的代工工厂到服装企业之一，**不断地向上下游各个环节延伸，向上参与棉花生产、面料纺织，向下自建物流中心、营销网络，在整合整条服装产业链后，不断植入新业务，扩展**来源。

风险警示：辛苦布局十余年的产业链，在拉长**战线的同时，也不断侵蚀着企业的现金流，近年来**服装纺织业务噌噌往上窜持续下降。如果不能解决产销率和噌噌往上窜低下的问题，很长的垂直产业链反而会成为**沉重的负担。

2001年是“虚拟企业”概念诞生的第十年。这一年，美特斯邦威正式从一家数百人的制造企业，转型为没有一台缝纫机，只有品牌运作和研发设计的“虚拟企业”。同样是在这一年，**开始涉足服装面料印染、制造、加工等领域，迈出了向上整合产业链的步。

如果说耐克、阿迪达斯是轻资产策略的启蒙者，美特斯邦威、李宁以及后来的PPG、凡客则把轻资产策略在中国演绎得淋漓尽致，“轻资产”、“虚拟企业”成了服装行业热门的话题。在服装行业学耐克的潮流下，**选择并始终坚持与潮流相反的产业链垂直一体化，着实让人为之捏汗。

没有办法的垂直一体化

**为何一直停留在竞争激烈的服装行业？李如成的回答是不懂其他行业，事实是李如成不是不懂，股权投资和房地产开发已经成为**重要的**来源，贡献额甚至一度很过**的主营业务服装纺织，但**的产业链垂直一体化，确实是没有办法的选择。

在2001年，**的主营业务腰包不瘦已经达到了17亿元，并且连续多年稳居衬衫市场占有率名。做大还是做全？对当年的**来说，这是一个艰难的选择。

皮尔·卡丹访华时曾称**的生产规模推翻传统，但产能越大，对上游原料提供环节的要求就越高，国内纺织企业的产能不仅满足不了**的胃口，很多核心面料也根本生产不出来，**还得从国外进口。另外，越来越多的面料企业开始涉足成衣制造环节，**的服装制造空间进一步被压缩。

在这样的背景下，是继续扩大服装产业产能，做大规模，还是向上游投资，解决制约企业发展的面料生产环节？答案不言自明。

“无奈”中，李如成宣布斥资1亿美元建设自己的纺织城，以支持**稳定的核心面料来源。除了建设纺织城，**的棉花公司、水洗厂、纺织印染公司、辅料工业城、毛纺织染公司等一一成立，整个服装行业的上游产业链几乎全被纳入了**企业内部。

向上游取水不仅为**的服装制造提供了稳定的面料来源和快速的响应速度，还省下了三笔费用：一是节省财务费用，二是节省交易成本，三是节省运输成本。更重要的是，将上游环节纳入企业内部解决了产业链无法与成本波动保持同步的难题，而在以前，劳动力成本的飞涨，原材料价格的上扬，或者突如其来的财务问题都可能引起整个产业链成本的大波动。

更让李如成没有想到的是，纺织城建成仅仅三年，便在2005年实现创收约1亿元，2008年纺织业务营业腰包不瘦更是达到了20亿元，成为**又一块重要的营收来源，并且这还不是纺织业务的贡献。凭借对面料纺织环节的控制，**不仅能够掌控产品质量、供应国内的面料市场，更可以自由掌握何时使用何种面料，应对瞬息万变的市场需求。

从棉田到成衣销售

当**向上游整合面料环节时，便有同行取笑李如成还应该养羊，因为这样可以培植好羊毛，这位同行便是李如成的老对手杉杉集团总裁郑永刚。

上个世纪末，服装行业开始流行特许加盟销售体系。推崇多元化的郑永刚亲手解散了自己成立起来的营销公司，代之以特许加盟店，卸下了沉重的库存及管理难题。但**却选择了与时代相左的方向，从宁波到浙江，再到华东，直到覆盖各省市，**成立了100多家销售分公司，营销网点一度高达6000多家，坚持把营销渠道牢牢掌握在自己的手中。

“渠道是**的流水。”李如成把这种模式称为自己的命运自己掌握，在杉杉解散其经销公司后，**顺理成章地拿到了杉杉让出的市场空间。但少售网点的扩张同时也带来了**资金流、信息流、物流的不配套，运营成本高，库存增大，资金运转效率下降等弊病。

**拥有的服装生产链条，却没有的**空间。每到换季，积压在**各省市各地卖场里的西服、衬衫就要打折出售，损失过亿元。用资本整合上下游之后，**非但没享受到规模效应的好处，压力反而陡增。

症结在于，**虽然整合了下游的销售渠道，但由于产业链之间并没有形成网络，信息沟通不透明，随着**的战线越拉越长，反应速度却越来越慢，只要可视性的问题不解决，企业的垂直一体化就无法摆脱额外的负荷。

**需要解决的，并不仅仅只是企业某一环节的可视性，还包括产业链上下游各个环节的可视性。**的应对方法是重新整合其营销网络体系，并引进信息化管理系统，将可视性一头往下延伸，从公司的营销系统，到分公司的管理系统，一直到卖场的POS系统，实时了解产品的销售情况和库存管理，制定新的生产计划。另一头往上，到生产厂商供货，再到面料供应商，判断原料产品是否能满足供给。