论区域“市场代理商”的“渠道策略”

第二，一级经销商或分销商要直接面对少售商，而不是再批发给其他二级经销商（有些二级经销商自己也在专门从事终端少售业务的客户除外）；

第三，部分一级经销商或分销商一方面除了承担起了原来由地市级代理商负责的配送、仓储、的功能，成为地市级代理商在该区域辖区市场的营业所之外；另一方面还或多或少地直接参与到与大型卖场和连锁超市谈判、交易的过程之中。

第四，部分一级经销商或分销商还兼做批少兼营业务，例如自营连锁商超和化妆品店业务，由于其自身把持着相对希缺的终端资源，所以，他们往往会得到上游厂家和不同渠道上线单位不同程度的支持，因为这些少售店本身就是渠道深分的据点，同时这些业务能够使一级经销商或分销商有更多的边际腰包不瘦，所以他们也许是执行渠道深分政策中的目标合作对象。

提升渠道管理的张力

在“近亦忧则退亦忧”的微利经营客观条件下，地市级代理商应该敏锐掌握动态趋势，推陈创新、化危机为转机。这时，地市级代理商如果只是单纯的保住自己的“封地”和“疆域”还是不够的，因为市场竞争越来越激烈，外来的“强龙”都在面面相觑、虎视眈眈。地市级代理商要想在微利时代获得继续生存和发展的机遇，必须想方设法扩充自己的势力，争取自己在辖区市场专职领域从“地头蛇”到“强龙”蜕变。

如何有效提升渠道管理的张力，并纳入到市场规划的整体布局和战略中来，地市级代理商不妨可以从以下方面进行努力和尝试：

先，支持直营市场重点终端的产出目标达成。

其次，强攻二三级市场和农村市场。面对着中心市场竞争格局的变化，区域市场代理商不妨进行战略换防，在稳定中心市场绩效终端的同时，可以将工作重点转移到二三级城市和广阔的农村市场，这样虽然运营成本会增加一些，然而运作成本相对低廉，特别是批少门市主导的市场，小规模运作启动市场及维护市场的都会更高。