3天让一个伤残的巨人从新站立

科迪集团是河南省的农业企业名列中国私企42强，其带动农民涨腰包不瘦的新模式引起各方关注，胡锦涛总书记就于是003年12月亲临科迪视察。科迪年销售逾五亿人民币有六千员工，拥有年产10万吨的乳业。方便面。速冻食品，罐头，以及中国的奶牛胚胎移植中心，其”科迪汤圆团团圆圆”一句广告享誉中国十余年。并荣获中国产品称号，2003年又建成日产300吨的中原地区的的乳业航母，于9月投产。

但是随着企业的迅速发展也同时出现了中国私营企业的共性的问题，人力资本与管理容量与企业发展速度的不均衡，体现在在营销体系上内部流转程序混乱中对驻外分公司的管理就出现重大失误，导致。公司经理层级与营销中心高管，在一夜之间被撤换80%，张清海董事长更是用大魄力，化重金用诚意，在七月份同时聘请十数位大区经理，一举替换原有中高层。

但是一个意想不到的情况出现了。新进的十几位人员都是可口可乐，百事可乐，宝洁，等企业的总监和部门经理级的人物，各有秉承的企业文化与传统，顿时出现了巨大的混乱与碰撞，新老体系的过快更新与人才的过度消费一下造成新人与新人。新人与原有较早引进的人员。及本土的员工之间的多重的不适应，文化与文化，体系与人才之间的很度不适，新进人员已陆续有人离开，业务体系已近停顿。2003年8月2日蒙科迪张总的感招笔者介入科迪。直观的科迪的印象并不好杂乱与混乱的营销中心，满桌的报纸满地的烟蒂，上班时打牌下棋的员工，污垢斑斑的玻璃门，与不修服饰行容散慢的营销人员，顿时明了了，科迪人眼光中对笔者的深深疑虑，也顿时明白了为何张总下决心冒大风险，一夜之间几乎换掉全班的核心经理，等到当日笔者隐藏身份参加了大区经理的汇报会时，会场上泾渭分明的派别，相互对立的负面心态，与汇报的与实际经历与素质完全不符的内容，笔者感觉到营销信息与价值流转程序的混乱。而这时离科迪两个核心产业的核心业务时期已不过28天。

速冻按科迪的惯例在九月份需要经销商打预付款，其一是占用经销商的资源，对其它企业进行资源阻截将经销商精力放置到科迪业务上来，其二科迪也获得数千万到亿的现金流量。可谓两全其美，但是经销商是否打款一是取决于政策的利益线设计，更主要的是对科迪及这之团队的信心，而今002年的主要市场有几个回款占到整个总额50%以上的市场因为遗留问题已经瘫痪，经销商手上都有复杂的遗留问题，对公司抱有成见，在这种情况下大多认为预付款能达到02年的60%就很不错了，有的更为悲观。面对张总三个月内能否将团队调整顺利的嘱托，与实际的回款的考验，加之这一日的所见所闻。

面对明天即将面对的这一支团队，该如何入手?

而团队整合的是否顺利，不仅关系到速冻预付款，与乳业实际已关系到科迪的生死存亡。但是时间不多了，如果用常规的方法循序渐进的解决问题，这三重新老人员之间的矛盾，各个团队间的利益和潜规则没有数月很难解决，但时不我待，必须在数天内解决问题，只能用奇兵，用大力量迅速摧毁原有的利益构架与小团队的潜规则，然后迅速重新构架符合公司利益格局。看来只有，道，术，相济，刚柔相济，决不能按常理出牌，在十分钟里决定结果。笔者抓住职业经理人才华横溢，自信十足，但对全新行业观念的关注有使命感，只要信服就会信赖的职业特点。

天：

先将介绍笔者创原的很速营销体系又称魔道营销的专刊杂志与新闻媒体的报道及十数个发表在《销售与市场》与其它杂志上的快速启动持续增长的案例利用人的好奇心理貌似不经意的置于显要处，在自然传播。规避了直接下发的心理对抗，更客观的渗透至心智模型。这其实就是笔者的全息点传播技术的原则之一，只不过原来是用于市场启动，而这一次是跟自己的兄弟们开了一个小玩笑。

而第二天的设计**要新奇，打破他们的职业思维与定势，将其领入完全不适应的思维与现实领域，人对于未知总是恐惧，就有服从的需要与可能性与记忆点与经验。。这恰巧又是全息点传播的一项规则。

第二天当开会时公司行业实力品牌发完言后，笔者巧用佛法中大金刚大威猛做大威猛像，一声狮子吼。全体起立，全体在震撼中加之前期的铺垫毫无准备的下意识起立，随笔者朗诵笔者亲撰的公司训导，当一句我宣誓决不荒废自己的生命在轰然中停止的时候，笔者已经知道，大局已定。